Skip navigation EPAM

Аркадий Добкин: «Лет пять-шесть назад никто из конкурентов не мог произнести наше название»

СМИ о нас:

Harward Business Review Russia

От редакции. Глава EPAM Systems Аркадий Добкин по просьбе HBR Россия рассказал о том, как создать ИТ-компанию с выручкой более $2 млрд и сохранить гибкость стартапа.

У энергетиков (а я по базовому образованию инженер-электротехник) есть термин — «лавина напряжения». Когда все вместе резко включают или выключают свет, энергосистема вдруг теряет устойчивость. Вот и сейчас в очень короткий промежуток времени возникла лавина страха: люди перестали ездить, закрылись магазины, рестораны, остановились коммуникации. Вся наша экосистема жизни внезапно потеряла привычный уровень устойчивости. Большинство публичных компаний в первом квартале подводят итоги прошлого года и дают прогноз на текущий год. Но уже в конце марта — начале апреля 2020-го почти все отозвали свои прогнозы. Так же поступили и мы.

В 2019 году выручка EPAM Systems составила $2,29 млрд, что на 24,5% выше результатов 2018 года. Изначально мы планировали, что в этом году вырастем как минимум на 22%, а теперь ничего определенного сказать нельзя. Курс акций EPAM тоже просел, но не больше, чем у других игроков. Потом неожиданно поднялся. В прошлом тоже бывали периоды, когда курс наших акций за неделю несколько раз поднимался или опускался на 10 или более процентов — часто это было связано просто с заявлениями политиков. Но, по большому счету, текущие котировки для нас менее важны, чем результаты бизнеса в долгосрочной перспективе.

Сейчас главная проблема — неопределенность. То, что компании предполагали в середине марта, и то, что они наблюдают в реальности сегодня, -— это небо и земля.

EPAM Systems существует 27 лет, и за это время мы пережили много кризисов. Мы были небольшой фирмой, когда в 2000 году случился крах доткомов, потом наступил спад после терактов 11 сентября 2001 года, глобальный финансовый кризис 2008—2009 годов. Нынешняя пандемия, похоже, будет самым серьезным и в то же время интересным испытанием.

Как и у большинства компаний, у нас произошли огромные изменения. Еще в феврале наша бизнес-машина была настроена на рост: мы планировали расширять инфраструктуру, привлекать и обучать новых сотрудников. Все это было остановлено за несколько недель. Мы создали антикризисную команду, глобальный менеджмент находится на связи в режиме реального времени. Отказались от многих расходов, которые считаем некритичными.

До недавних пор практически все наши 38 тыс. сотрудников работали в офисах, самые многочисленные команды — в Беларуси, на Украине и в России. За три дня мы перевели более 90% людей на работу из дома. Раньше это казалось невероятным — неудобно, есть вопросы к безопасности, эффективности. И вдруг этот вариант стал стандартным. Сейчас из дома работают 98—99% персонала, за исключением Китая, где многие уже вернулись в офисы.

EPAM — глобальная компания, мы ведем бизнес более чем в 30 странах. У нас есть подразделения в Восточной и Западной Европе, в Северной Америке, Азии, Австралии. Когда эпидемия только начиналась, для многих это была абстрактная проблема, а мы уже по всему миру искали маски, чтобы переправить нашим сотрудникам в Китай. И понимали, что то же самое, скорее всего, будет и в других регионах. Но нам мало кто верил, некоторые только саркастически улыбались. Однако в 2008 году, когда начался кризис на Западе, в России тоже сначала были настроены скептически — мол, это все там, в Америке.

Среди наших клиентов есть компании, которые серьезно пострадали, есть те, кто более или менее спокойно проходит кризис. И сейчас мы прежде всего пытаемся понять, каким может быть худший сценарий развития событий. Фигурально говоря, собираем «сигналы» со всех возможных «датчиков», чтобы по цифрам увидеть, что происходит на рынке, когда начнется откат назад. В нашем бизнесе возврат к нормальной жизни может произойти очень быстро. Сейчас все с размаху «въехали в стену» и остановили многие процессы, а потом придется с места очень сильно разгоняться. Надо быть к этому готовым. Начнется перераспределение рынков, появятся новые ниши. Чтобы получать необходимую информацию, компании начнут модернизировать свои цифровые платформы и строить новые, которые позволят быстрее принимать решения в будущем. А это и есть экспертиза EPAM.

СТАРТОВЫЙ РАЗГОН

В 1991 году я переехал из Минска в США, устроился программистом и думал, что, наверное, никогда не пойму, как тут жить и работать. Поэтому в 1993 году открыл бизнес, чтобы у меня было более естественное и понятное для меня окружение. В то время американские компании начинали активно сотрудничать с программистами из Индии, и я решил, что тоже могу сделать ИТ-проект вместе с коллегами из Беларуси. Пригласил своего одноклассника из Минска Леонида Лознера поддержать идею. Компанию назвали EPAM — Effective Programming for America. А первый офис в Америке находился в моей квартире в Нью-Джерси.

Интернета в то время еще не было, поэтому работать удаленно было непросто. Первым клиентом стал модный бренд Bally of Switzerland — мы сделали для них платформу для решения складских задач. Тогда я еще работал парт-тайм программистом в Colgate-Palmolive, и мне поручили создать ПО для автоматизации продаж. Я привлек сотрудников из Беларуси — так Colgate-Palmolive тоже стала нашим заказчиком. Как потом оказалось, этот продукт увидели в SAP и показали основателю компании Хассо Платтнеру. Он с нами встретился и предложил за три месяца построить для SAP прототип нового продукта для системы поддержки продаж. Правда, через месяц в компании решили, что погорячились, заказав работу малоизвестным программистам из Беларуси. В Минск приехали два человека, чтобы посмотреть и вежливо отказаться от сотрудничества. К счастью для нас, они увидели наш прогресс и решили продолжать проект. SAP и сегодня является нашим клиентом.

Встреча с SAP позволила нам по-настоящему познакомиться с созданием масштабных продуктов для крупных предприятий. Это повлияло и на процессы в компании, и на качество людей, которых мы привлекали, и на профессиональную культуру. Компании хотели строить ИТ-платформы, чтобы принимать решения в режиме реального времени, привлекать и удерживать клиентов. Начался бум систем ERP, CRM, первых интернет-платформ. Это сложные проекты, которые невозможно создавать силами нескольких человек — нужны были серьезные исполнители, у которых есть и ресурсы, и опыт. На рынке работали крупные компании из Индии, но они занимались в основном поддержкой существующих систем, мы же помогали разрабатывать новые продукты.

Через десять лет у нас в штате уже было несколько сотен сотрудников, а годовой оборот составлял десятки миллионов долларов. Мы приобрели венгерскую компанию Fathom Technology и российскую VDI, то есть стали американской компанией с офисами в Беларуси, Венгрии и России. Быстро добавили Украину. Теперь у нас появился шанс конкурировать с глобальными игроками. Мы решили привлечь инвесторов, хотя EPAM не нуждался в деньгах — скорее, было интересно, что можно сделать, если появятся дополнительные финансы и люди с иным взглядом на бизнес. В 2006 году нашим инвестором стал фонд Russia Partners, подразделение американской инвестиционной компании Siguler Guff & Company, LP, позже присоединились другие фонды.

В 2012 году EPAM провел IPO на NYSE. Прежде всего, нам опять-таки было интересно, что может дать выход на биржу инженерной компании с нетрадиционной историей и структурой управления. Но была и еще одна причина. В 2000 году наш самый крупный клиент вышел на IPO, а в период краха доткомов быстро разорился. EPAM тогда был на грани банкротства, но мы решили побороться. И пообещали сотрудникам, что не пойдем по стопам клиента и когда-нибудь сделаем настоящее IPO, после которого бизнес точно пойдет в гору, а не скатится вниз. Это было наивное заявление не очень опытных людей, но с тех пор каждый год на очередной встрече с сотрудниками меня всегда кто-нибудь спрашивал с плохо скрываемой усмешкой: «Аркадий, ну когда уже будет IPO?».

Чтобы построить по-настоящему глобальную компанию, первичное размещение оказалось вполне логичным шагом. После кризиса 2008—2009 годов компания росла на 40—50% в год, но выход на биржу прошел не очень удачно. Экономика еще восстанавливалась, инвесторы осторожничали. К тому же мы были одной из первых компаний с корнями в бывшем СССР, решившей размещаться в Америке. Поначалу EPAM оценили в $488 млн, но уже через четыре года капитализация выросла в четыре раза.

IPO очень помогло нам в маркетинговом плане. Раньше о нас толком никто не знал, но EPAM показывал хорошие результаты, и в инвестиционном сообществе заметили, что появилась интересная компания. А крупные заказчики поняли, что мы не очередная однодневка, а серьезный прозрачный бизнес, которому можно доверить большие задачи.

По сути, EPAM открыл дорогу новой волне технологических сервисных компаний, когда казалось, что рынок уже полностью сложился и поделен между консалтинговыми гигантами (Accenture, Deloitte, Capgemini, PwC и др.) и глобальными аутсорсинговыми игроками (Cognizant, Infosys, Tata и др.). До нас прорыв в глобальную ИТ-элиту казался практически нереальным. EPAM фактически открыл новую категорию сервисов, которую аналитики вроде Forrester Research или Gartner называют продуктовыми сервисами или сервисами построения цифровых программных платформ, а сами компании — цифровыми агентствами.

Лет пять-шесть назад никто из конкурентов не мог произнести наше название, а сегодня многие внимательно следят за тем, что происходит в EPAM. В исследовательские ­компании ­регулярно поступают запросы от мировых грандов, которые хотят узнать, что делаем иначе, чем остальные. Словом, нам удалось доказать, что на этом рынке можно активно расти и конкурировать.

ЗАКОНЫ РОСТА

EPAM регулярно входит в список Forbes «25 cамых быстрорастущих публичных технологических компаний», а также в «100 самых быстрорастущих компаний» журнала Fortune. Почему?

Полная версия интервью доступна на портале журнала Harvard Business Review