Контакты

ВТБ24: От поставщиков нам нужен сервис «под ключ»

CNews - 12 декабря 2014

Большое количество отделений, точек продаж и обслуживания, известный бренд и репутация федерального государственного банка являются весомыми аргументами для выбора клиентами банка ВТБ24. Но в последние годы все большее значение приобретает не столько наличие разных каналов обслуживания, сколько их удобство, быстрота и доступность. А это в первую очередь зависит от готовности информационных систем банка. О своем подходе к обеспечению качества работы ИТ-решений и стратегическом перевооружении одного из ведущих российских розничных банков в интервью CNews рассказывает Олег Зайцевский, вице-президент, заместитель директора департамента банковских и информационных технологий банка ВТБ24.

CNews: Около года назад ВТБ24 выпустил новый Интернет-банк (Телебанк), а затем и новое мобильное приложение. Известно, что разработка подобных решений часто требует более тесной интеграции систем банка и организации сквозных процессов - иначе клиент не сможет получать информацию и пользоваться сервисами в режиме реального времени. И вот в таких проектах из-за их комплексности и вовлечения большого количества ресурсов обычно вопрос управления качеством становится одним из ключевых. Как его решали вы?

Олег Зайцевский: Начну с того, что модернизация Интернет-банка  в соответствии с актуальными тенденциями рынка и потребностями клиентов была лишь одним из проектов нашей стратегической программы по перевооружению – программы НАБС. Фактически речь идет о создании новой ИТ-архитектуры ВТБ24. В частности, сейчас мы внедряем новые фронт-офисные решения для контакт-центра и отделений банка, запускаем новый кредитный конвейер и функционал для управления финансовыми продуктами. Доработки требуются и для ряда других систем банка. Кроме того, все эти решения интегрируются с использованием сервисной шины Oracle. Реализация программы разбита на итерации, к примеру, в рамках версии 0 мы внедрили Siebel для целей маркетинга, затем запустили новое решение для кассового обслуживания клиентов и Интернет-банк. Последующие версии 1 и 2 программы направлены на развитие базового функционала установленных решений и запуск новых приложений для других блоков задач.

Программа достаточно тяжелая и долгая, в том числе и потому, что предполагает очень большой объем интеграции и тестирования. Могу сказать, что именно на связку всех систем в единый контур и интеграционное тестирование в рамках релиза 1 мы потратили больше всего времени – порядка 9-12 месяцев. При этом, помимо специалистов компаний-поставщиков решений, у нас было порядка 60 специалистов тестирования, привлеченных от внешних компаний, которые были взяты в банк именно для проведения тестирования. Сейчас мы научились это делать быстрее и лучше, и я рассчитываю, что дальше все будет легче.

При запуске НАБС мы изменили свой подход к разработке ПО – и это стало одним из ключевых моментов с точки зрения управления качеством ИТ-решений. Мы практически отказались от внутренней разработки в пользу аутсорсинга. Понятно, что найти на рынке единого поставщика, который мог бы взять на себя весь объем нужных нам доработок, невозможно. Поэтому по каждому из решений мы выбрали отдельного поставщика. Например, для того же Интернет-банка эта была компания EPAM, которая дополнительно предоставляет нам и услуги по тестированию других приложений. Роль системного интегратора, в том числе задачи интеграции, отслеживания сквозных требований, координации планов работ, стыковки поставок решений, взял на себя сам банк. На мой взгляд, это более эффективно и менее дорого, чем привлечение интегратора со стороны, да и компанию с необходимым объемом знаний на рынке мы не увидели.

CNews: Как на практике выглядит выбранный вами подход?

Олег Зайцевский: Мы стремимся к тому, чтобы поставщики решений оказывали бы нам сервис «под ключ». Иными словами, компания должна не только разработать решение, но и выполнить его интеграцию и тестирование и предоставить нам конкретный конечный продукт, который мы сможем после пользовательского тестирования внедрить в промышленную эксплуатацию. Количество поставщиков у банка достаточно большое, поэтому мы стараемся стандартизировать наше взаимодействие с ними, задать четкие правила игры в виде стандартов и регламентов, по которым будут играть все партнеры. Иначе получится бардак. Сейчас у нас есть налаженные процедуры и инструкции по приемке и сопровождению решений, и каждый поставщик не размышляет, что ему надо сделать, а имеет четкое понимание, в каком виде, с какой сопроводительной документацией он должен предоставить банку разработанное ПО. Есть SLA в отношении тестирования, где зафиксированы наши требования по количеству ошибок и другим метрикам качества, которые поставщики должны выдерживать, если хотят продолжать работать с ВТБ24.

Это приносит свой результат с точки зрения качества поставляемых решений. Отмечу, что у нас нет желания менять партнеров каждый год. Мы нацелены на выстраивание долгосрочных отношений – минимум 3-5 лет, что позволяет добиваться хороших преференций по условиям контрактов.  

CNews: Если от договорных отношений вернуться к вопросу реализации программы НАБС: вы сказали, что надеетесь, что дальше будет легче, быстрее и лучше. Какие предпосылки есть для этого?

Олег Зайцевский: В первую очередь, то, что мы потратили большое количество сил, времени и средств на построение тестовых сред, максимально приближенных к промышленной среде. Когда мы только запустили программу, в банке существовала всего одна тестовая среда. Понятно, что этого было недостаточно. Мы закупили необходимое оборудование и запустили проект, в результате которого были организованы семь полноценных тестовых контуров. Сейчас они обеспечивают как проведение работ в рамках НАБС (новая архитектура банковской системы), так и реализацию тех ИТ-проектов, которые в эту программу не входят (их порядка 30). Проекты ведутся параллельно, имеют разные сроки окончания, что требует определенных усилий по координации работ.

Свой отпечаток накладывает и тот факт, что и в рамках НАБС часто одновременно ведется параллельная разработка сразу нескольких версий для каждого из решений. Одним из примеров, где нам удалось хорошо выстроить такую параллельную разработку, как раз является Интернет-банк. Развитие каналов дистанционного обслуживания относится к числу главных приоритетов ВТБ24. У нас много планов в отношении функциональности и сервисов, которые мы хотим предложить своим клиентам. Но внедрять все за один раз или очень большими кусками, на мой взгляд, неверно. Проекты получаются долгими, а чем дольше длится проект, тем больше шансов, что результаты окажутся не теми, которые мы планировали. Оптимальная схема, к которой мы пришли вместе с EPAM, это запуск полноценной версии с обновлениями один раз в квартал. Для ее воплощения на практике как раз нужно одновременно вести работы по нескольким направлениям и нескольким релизам. К слову, сейчас уже разработана новая версия Интернет-банка с модифицированным интерфейсом и рядом усовершенствований, к которой 15 декабря будет открыт доступ для выбранного сегмента клиентов.

CNews: Если вы отдали всю разработку внешним подрядчикам, то какие функции, помимо функций системного интегратора, вы оставили за банком?

Олег Зайцевский: Я бы не стал говорить, что мы отдали всю разработку. Соотношение выглядит примерно так: 10% - это внутренняя разработка, 90% - внешняя. У нас есть большой кусок АБС, развитие которого нам, к сожалению, пока некому передать, поэтому им занимаются наши специалисты. В целом мы определили для себя ту нишу, где мы хотим иметь собственную разработку, - это сфера интеграции, где мы создали центр экспертизы, в чьи задачи входит установка решений от поставщиков, их поддержка и т.д. Но все новые решения создаются нашими партнерами. Мы не являемся ИТ-компанией, не хотим в нее превращаться или создавать собственное подразделение наподобие СберТеха. Наш путь другой.

Но при этом, конечно, все вещи, которые относятся к бизнес-процессам ВТБ24, формированию и накоплению экспертизы, остаются в банке. Внутри ИТ у нас есть выделенные управления, курирующие конкретные направления и технологии, – удаленные каналы, клиентское обслуживание, отчетность и др. Сотрудники этих управлений (технологи) отвечают за конкретные бизнес-процессы, развитие и архитектуру отдельных систем, владеют знаниями, что и как должно работать и что и как работает. На более высоком уровне общий контроль за ИТ-архитектурой банка осуществляют подразделение архитектуры и архитектурный комитет. Они рассматривают текущее состояние архитектуры и те изменения, которые в ней происходят, анализируют тенденции, которые могут повлиять на планы по разработке новых решений. На данный момент у нас есть законченное представление того, куда и к каким целям мы движемся, хотя, конечно, какие-то изменения всегда возможны.

CNews: Реорганизация ИТ-подразделения отразилась на коммуникациях с бизнес-заказчиками? Взаимодействие с ними по-прежнему остается задачей ваших специалистов?

Олег Зайцевский: В целом, да, этим занимаются наши технологические подразделения. Но мы не ставим запрет на прямое взаимодействие между нашим поставщиком и заказчиком со стороны бизнеса. Я считаю, что это неправильно. Если мы партнеры, то мы должны выступать единой командой по отношению к бизнесу, а тянуть одеяло на себя неэффективно с точки зрения достижения результатов. Кстати, во многих наших проектах их руководителем выступает как раз представитель бизнес-заказчика – это упрощает решение некоторых вопросов.

Чего мы стараемся не допускать, так это излишней кастомизации решений. Сотрудники бизнес-подразделения, для которого предназначена создаваемая система, могут сформировать огромное количество требований и отдать их поставщику. Затем на основе полученных документов поставщик кардинально перепишет готовую платформу, которая была выбрана нами раньше, и создаст кастомную версию системы исключительно под нас. Вот такой ситуации мы стараемся избежать и, как правило, действуем по другой схеме. Мы выбираем решение, которое нас более-менее устраивает, причем в процессе выбора бизнес участвует очень плотно. Затем вместе с бизнес-руководителями среднего и высшего звена определяем, какие требования можно реализовать, а какие – слишком сложно и дорого. В результате поставщик вносит гораздо меньшие по сравнению с первым вариантом доработки, экономя и собственные, и наши ресурсы. Подобный подход сильно упрощает жизнь на будущее и не требует столь серьезных затрат при переходе на новые версии, как использование полностью заказного решения.

CNews: На основе своего опыта, как бы вы оценили качество услуг внешнего партнера по сравнению с внутренними специалистами? Оно лучше, хуже, такое же?

Олег Зайцевский: Мне сложно сравнивать, поскольку, как я говорил, у нас нет большого объема внутренней разработки. Соответственно, и нет больших претензий к ней. Конечно, если человек 10 лет пишет систему, то никто лучше него не напишет новый модуль для нее. Но в более долгосрочной перспективе я не вижу эффективности в этом подходе.

В плане качества внешней разработки у нас есть хорошие и не очень партнеры. Вернее, партнеры хорошие и те, с кем мы пока только учимся находить общий язык. Сотрудничество с каждым новым поставщиком начинается с этапа притирки друг к другу, который занимает от квартала до полугода. Не бывает ситуации, когда с первого контакта все убеждаются, что это супер замечательный поставщик. Партнеру нужно время, чтобы разобраться в ситуации в банке, в принципах, которыми он руководствуется при разработке ИТ, правилах коммуникаций и т.д. Как правило, спустя максимум шесть месяцев выстраивается эффективное взаимодействие. 

Cnews: Какие параметры вы видите для себя ключевыми с точки зрения оценки качества поставляемых решений и услуг и в целом эффективности проектов?

Олег Зайцевский: Здесь мы ничего нового не придумали. Стандартные требования к поставщику – это соблюдение бюджетов, сроков и наших требований по качеству. Уложились? Отлично. Не уложились – насколько? Всегда есть объективные факторы, которые влияют на реализацию проекта и которые надо учитывать. В частности, на мой взгляд, наиболее не успешными являются те проекты, которые длятся больше года. За год все сильно меняется: объем задач, бюджет, сроки – и проект становится менее управляемым. Поэтому мы стараемся исходить из принципа, когда каждые полгода достигается конкретный результат. Проект может быть длительным, но в этом случае он обязательно разбивается на фазы и промежуточные результаты.

Кроме того, у нас есть процедура внутри банка, когда качество и результаты нашей работы оцениваются нашими бизнес-заказчиками. Результаты этой оценки принимаются во внимание и для оценки качества работы наших поставщиков.

CNews: По вашей оценке, насколько сильно трансформировалась система обеспечения качества ИТ-решений в банке за последнее время, в том числе в связи с реализацией программы НАБС? Какие планы вы ставите на будущее?

Олег Зайцевский: Со старта программы НАБС у нас произошли достаточно сильные изменения в самой структуре ИТ. Были выделены отдельные блоки по развитию, внедрению, поддержке и сопровождению решений. Мы усилили менеджмент и избавились от непрофильных функций. Кроме того, также в отдельный блок было выделено тестирование, разработаны, отлажены и стандартизированы процедуры приемки решений от поставщиков. По мере возможностей я стараюсь лично протестировать те продукты, которые поставляют нам наши подрядчики. От коллег по EPAM тут даже случайно узнал, что ошибки, на которые я обращаю внимание, внутри компании они именуют «ошибками имени Зайцевского».

Главный же результат я вижу в том, что все изменения позволили нам перейти от разрозненных, отдельных задач к более комплексному и сквозному процессу по управлению качеством. При этом у нас есть ряд планов на следующий год по дальнейшей оптимизации этого процесса, поскольку все-таки на сегодняшний день мы тратим больше времени на тестирование, чем нам бы хотелось.

Еще одна актуальная задача – это создание общей инфраструктуры, в которой могли бы работать наши поставщики. Значительная часть внешних специалистов, например, тестировщики EPAM, работают на территории банка в нашем периметре безопасности. Для нас это достаточно серьезная проблема, поскольку ни для кого не секрет, что Москва дорогой город, а центральный офис ВТБ24 расположен в хорошем, но не самом дешевом месте с точки зрения стоимости аренды. Для того, чтобы наши партнеры могли вести разработку удаленно, нам необходимо деперсонифицировать клиентские данные в системах банка и создать новые тестовые среды, а также справиться с объемом тестовых данных, что потребует дополнительных инвестиций.

Наконец, в ближайшие пару лет мы будем сфокусированы на выводе из эксплуатации непрофильных устаревших систем. При движении вперед многие банки забывают «подчищать» за собой и убирать неактуальные решения, которые в дальнейшем становятся грузом и забирают ресурсы от более актуальных направлений. Мы не хотим повторять эту ошибку, поэтому планируем избавиться от всего, что тянет нас назад, и мешает сконцентрироваться на ключевых для бизнеса банка задачах, среди которых качество ИТ-решений занимает далеко не последнее место.

Оригинал публикации