Контакты

Нужен ли банкам собственный ИТ-бизнес, или первую тысячу лет трудно, а потом будет легче

Аналитический Банковский Журнал - 22 июля 2013 - Артак Оганесян, EPAM

Сегодня все смешалось. Технологии настолько проникли в банковский бизнес, что многие банки уже не понимают, кто же они – по-прежнему финансовые организации или уже наполовину ИТ-компании? Стремясь справиться с «технологическим нашествием», организации расширяют собственные ИТ-отделы, а затем нередко решают выделить их в отдельные структуры – чтобы не только самим пользоваться ИТ-услугами, но и оказывать их своим коллегами и тем самым еще и заработать. Между тем построить с нуля по-настоящему эффективный ИТ-бизнес – это многолетняя кропотливая работа и инвестиции с возвратом в далекой перспективе. Почему?

Это как у фантаста Роберта Шекли в рассказе о человеке, который получил неограниченный  кредит и принялся его вовсю тратить. Когда же оказалось, что за кредит надо расплачиваться  бессмертием и тысячами лет работы на каменоломне, он возмутился. Товарищ по несчастью  успокоил его фразой «первую тысячу лет трудно, а потом привыкаешь». Так и с созданием  бизнеса по промышленной разработке систем масштаба крупного предприятия. Он требует  вложений и усилий большого количества специалистов на протяжении, к счастью, не тысячи, но  уж десятка лет точно.  

Процессы, методологии и пирамида

Профессиональный ИТ-бизнес, связанный, например, с разработкой информационных систем, базируется на трех основных китах:

  • четко выстроенные, прозрачные и контролируемые производственные процессы, проверенные и отработанные методологии реализации проектов;
  • накопленная экспертиза и наличие своего рода «хранителей знаний» (сотрудники с богатым опытом работы, в том числе в данной компании, знатоки лучших практик);
  • пирамида старшинства специалистов. 

Если первые два компонента более-менее понятны и на их «приобретение» нужны средства и время, то с третьим порой возникают заминки. Пример из практики. Когда один известный банк решил создать собственную профессиональную ИТ-компанию, он собрал в нее большое количество лучших кадров. Каждый из них на предыдущем месте работы был если не звездой, то просто отличным специалистом. В итоге это создало колоссальную проблему. Людям, привыкшим к сложным задачам и интересным проектам, зачастую поручалось ничем не примечательное программирование или тестирование - не могли же все быть руководителями проектов. Ситуацию не спасли даже высокие зарплаты: командная работа не сложилась, от этого начало страдать качество услуг и в конце концов организация из основного поставщика банка превратилась просто в посредника между ним и ИТ-компаниями, которые оказались способны предложить лучшее качество за те же деньги.   

Отличие профессионального аутсорсера от компании в примере – наличие пирамиды старшинства специалистов. На работу принимаются не только «звезды» или «гуру ИТ», но и достаточное количество начинающих и младших специалистов. Наиболее дальновидные компании готовят для себя сотрудников, начиная со студенческой скамьи, и тем самым обеспечивают постоянный приток выпускников вузов. Компания обучает таких сотрудников и постепенно начинает подключать к реальным проектам. Под контролем более опытных коллег вчерашние студенты уже в боевых условиях начинают работать с современными ИТ-инструментами для решения задач заказчика. Благодаря хорошо выстроенной системе мотивации, у таких молодых специалистов появляется желание расти. Постепенно они поднимаются вверх по пирамиде, с каждой ступенькой повышая свой уровень знаний и опыта. На их место приходит новая волна студентов – и все повторяется. В результате у компании всегда есть слаженно работающие команды специалистов с разной квалификацией. В их составе есть и те, кто не против качественно провести даже простое функциональное тестирование, и те, кто способен стратегически взглянуть на проект и предложить оптимальное решение проблемы заказчика. Успешно реализованные проекты и доверие заказчиков позволяют расширять пирамиду – и специалистам всегда есть куда расти вверх.      

Если у банка есть желание построить хорошо работающий ИТ-бизнес, значит, ему необходимо инвестировать не только в создание инфраструктуры, построение процессов и внедрение «правильных» методологий, но и в строительство такой пирамиды. Иными словами, набирать большое количество молодых специалистов, обучать их процессам, технологиям, методологиям, а потом «впрыскивать» в проектные команды. На это, естественно, понадобятся значительные ресурсы, которые будут отрываться от профильной деятельности. Но можно пойти и другим путем и выбрать аутсорсинг на долгосрочной основе. 

Персональная забота со стороны

На практике это выглядит так. Для заказчика подрядчик формирует команду специалистов с нужной квалификацией и компетенциями. Дополнительно для ее работы выстраивается инфраструктура – рабочие места, контур обеспечения безопасности, все необходимые технические и программные средства и т.д. В качестве площадки для размещения команды, как правило, выбирается региональный филиал аутсорсера или самого банка. Это эффективно с точки зрения затрат: в регионах зарплаты специалистов ниже, чем у их столичных коллег (при том же уровне квалификации), а сами специалисты отдают предпочтение длительной и стабильной работе на одну компанию, а не постоянным переходам с места на место. Частично внешние специалисты могут располагаться и на территории центрального офиса банка. Обязательства обеих сторон подробно расписываются и фиксируются в юридических документах. Это, в первую очередь, условия по ставкам, критерии качества и привязанные к ним метрики результатов, схема принятия решений и распределения ответственности, пути эскалации задач, порядок замены членов команды, возможные риски и еще несколько десятков различных параметров, которые задают границы и правила будущего сотрудничества.      

Ключевая особенность такого формата аутсорсинга – время и отсутствие необходимости тратить ресурсы на организацию собственной  профессиональной ИТ-структуры. Привлеченная команда работает только с одним банком на протяжении длительного периода, дополняя его собственные ресурсы. Это позволяет специалистам досконально разобраться в особенностях работы заказчика, накопить хорошую экспертизу по его информационным системам и потребностям в плане ИТ. При необходимости подрядчик обеспечивает ротацию кадров: если кто-то из команды устал от однообразных задач, то его заменяет коллега из резерва или общего пула компании. С другой стороны, выделенная команда остается внутри аутсорсинговой компании и имеет доступ ко всем знаниям и опыту, которые были получены во время выполнении проектов для других клиентов. Благодаря сочетанию «внутренних» и «внешних» знаний аутсорсер может стать профессиональным консультантом банка по широкому кругу связанных с ИТ вопросов. Каких именно? Приведу несколько примеров. 

Перекрестный взгляд

Сейчас многие банки начинают предлагать клиентам не только традиционные финансовые услуги, но и услуги своих партнеров. К примеру, в Интернет-банке клиенту можно предложить горячую путевку, страховку, билеты на самолет или музыкальный фестиваль и многое другое. И тут же – одобренный кредит на оплату привлекшего внимания спецпредложения. Для банка эффект кроется в росте дополнительных и перекрестных продаж. 

Однако реализовать подобные проекты непросто. Аутсорсер, если он сотрудничает и с банками, и с их потенциальными партнерами (страховщиками, авиакомпаниями, туроператорами и другими), здесь может быть полезен с двух точек зрения. Во-первых, работа с клиентами из различных областей позволяет решать самые разные бизнес-задачи. Такой кругозор в свою очередь дает возможность подсказать банку интересные и, возможно, на первый взгляд не очевидные направления сотрудничества с партнерами и поспособствовать знакомству двух сторон. Во-вторых, опытный аутсорсер обладает хорошей технологической  экспертизой по организации взаимодействия ИТ-решений банка и других компаний – а это уже возможность уйти от ненужных проблем и снизить затраты на проект. 

Иголка в стоге технологий

Сегодня для решения даже самой простой задачи подрядчики способны предложить спектр продуктов, платформ, методологий. Если автоматизировать планируется новые для банка процессы, то узкая специализация собственных сотрудников не всегда позволяет досконально проанализировать и оценить ИТ-решения: их возможности и преимущества  реальны или придуманы маркетологами?  

Почему здесь может пригодиться аутсорсер? Он не является дилером систем конкретного вендора с планом годовых продаж, а сотрудничает с большим количеством производителей и обладает широкими компетенциями. Например, EPAM в своей практике использует как коммерческие продукты глобальных производителей (Oracle, IBM, Microsoft, SAP и другие), так и свободное ПО (Alfresco,  Drupal, Hadoop и т.д.). Это позволяет не «навязывать» конкретную систему, а дать полную картину по нескольким решениям, обрисовать их возможности и ограничения с учетом потенциальной совместимости с другими приложениями банка.  

Лучше из нового - и быстро

Технологии меняются стремительно. То, что вчера поражало воображение своей новизной, сегодня уже устаревает. У внутренних ИТ-специалистов банка редко есть возможность не только «закрывать» текущие ИТ-задачи, но и осваивать новые технологии и программные средства, изучать и анализировать опыт и проблемы их использования в других компаниях с точки зрения последующего применения внутри банка. Особенно, если речь идет о решениях, которые еще мало или в принципе не представлены в России. 

Для аутсорсинговой компании инвестиции в приобретение новых знаний и компетенций – важный фактор успеха в бизнесе. Поэтому она способна не только познакомить заказчика с интересными, но пока неизвестными ему решениями, но и сразу предоставить опытную в этой области команду для его внедрения. Приведу пример из нашей практики. EPAM в своих проектах на Западе использовала системы, разработанные компанией Endeca для аналитической обработки информации, в том числе неструктурированной. В 2011 году Endeca была приобретена корпорацией Oracle, которая вскоре под своим брендом впервые вывела эти решения на российский рынок. Собственных специалистов со знанием Oracle Endeca у отечественных заказчиков и у ИТ-поставщиков практически нет. И когда сразу несколько наших клиентов заинтересовались этим продуктам, помощь со стороны их постоянного партнера EPAM оказалась весьма полезной. 

Оптимизация пройденного

Практически у любого банка есть задачи по оптимизации уже внедренных систем. Например, оптимизация работы огромной базы данных или решения для обработки потока транзакций. Часто это достаточно маленькие и узкоспециализированные проекты, но вот возникают они постоянно. Как правило, такие задачи не привлекают внимание системных интеграторов или сервисных компаний. Потратить ресурсы на вникание в детали, знакомство с ИТ-ландшафтом банка и выполнение задачи придется, а вот полученный опыт будет слишком конкретным и одноразовым – его вряд ли удастся применять на других проектах. За помощью банк может  обратиться непосредственно к производителям решений. Правда, они, скорее, дадут общие рекомендации по работе своих платформ, чем предложат практичный способ решения проблемы именно для этого банка. 

Для иллюстрации еще один пример из нашей практики. У одного из заказчиков EPAM возникла проблема с адаптацией персонала к работе с внедренной CRM-системой. Основной поток жалоб поступал со стороны полевых сотрудников. Вне офиса заходить в систему и заносить в нее данные было весьма неудобным и трудоемким занятием. EPAM предложила вывести часть функционала CRM на корпоративный портал, с которым удаленные сотрудники постоянно работали по другим активностям. Проблема была решена: через портал отправлять данные в систему оказалось на порядок легче и быстрее. Несложный проект, но оказавшийся малоинтересным для поставщика CRM-продукта: он уже был внедрен, команда занята на другом проекте, а объем доработки явно выглядел небольшим. 

Если между банком и внешним поставщиком сложились длительные партнерские отношения, то вопроса, кому поручить постоянный, но не регулярный поток вот таких небольших задач, не возникает. Здесь можно провести аналогию с семьей и домашним хозяйством. Когда в доме есть кто-то, кто умеет держать в руках инструменты, то мелкие проблемы, вроде забить гвоздь, заменить лампочку или собрать шкаф, разрешаются быстро и хорошо. А когда для каждой операции нужно вызывать электрика, сантехника или слесаря, то даже мелкая задача растягивается на целый день с непредсказуемым результатом. 

Интеграционный сплав

Другая типичная ИТ-задача банков – интеграция различных приложений. Чтобы решения дружили друг с другом и работали слаженно, часто нужны усилия со стороны их разработчиков. Просить каждого партнера, к примеру, написать необходимый для интеграции адаптер к своему решению приходится банку. На практике это тяжело: не всякому поставщику хочется тратить свои ресурсы на доработку, если можно просто внедрить решение «как есть» или настроить при помощи штатных средств, а заботы по его интеграции с другими системами возложить на плечи своего клиента. 

Для минимизации своих затрат банк может отдавать такие задачи внешней постоянной команде. Она фактически будет выступать в двух ипостасях - системного интегратора и разработчика. Это позволит, с одной стороны, более широко взглянуть на проблему интеграции – правильные ли способы интеграции мы выбираем? Как можно снизить затраты на такие проекты? Может, нам нужно внедрение или модернизация сервисной шины? С другой стороны, поможет снизить сроки проектов. Команда хорошо знает текущие системы банка и обладает широким технологическим кругозором – а это один из важных факторов успешного проведения интеграции. 

В нашей практике есть пример, когда для одного из российских банков мы разработали универсальный интеграционный адаптер. В его состав вошли два модуля – универсальный и функциональный. Универсальный модуль содержал компоненты для решения задач, которые являются общими для подключения любой системы к интеграционной шине. В состав функционального модуля вошли компоненты, которые разрабатываются для конкретной системы с учетом ее специфики. В итоге вместо того, чтобы каждый раз – при подключении нового решения к шине - разрабатывать адаптер целиком, оказалось достаточным создавать только функциональный модуль, а затем дополнять его универсальным компонентом, единым для всех систем. В итоге эта разработка помогла банку в сжатые сроки подключить к интеграционной шине ряд важнейших ИТ-приложений и снизить затраты на интеграцию. Фактором положительного результата и в этом случае стал постоянный формат сотрудничества между EPAM и банком, точнее -  наличие у команды хорошего понимания систем и платформ заказчика.  

Единый центр руководства подрядчиками  

Наконец, еще одна сфера, где профессиональный аутсорсер может выступить как консультант, - это управление другими подрядчиками банка. Если выбрать пять разных поставщиков для пяти различных систем, то затем нужно научиться грамотно общаться с каждым из них и тратить время на работу над отношениями. А если таких систем десяток и больше, и у каждой свой поставщик? Задача усложняется по экспоненте. 

Отдать поддержку если не всех, то части решений можно в выделенный центр поддержки, который строится на базе одной компании. Если это опытный и большой по масштабу подрядчик, то он сможет найти или подготовить специалистов со знанием тех технологий, на которых построены передаваемые системы. Выделенный центр также возьмет на себя взаимодействие с поставщиками этих решений и «утрясание» различных проблем, работая с такими компаниями, например, на принципах субподряда. Для банка эффект заключается в экономии собственного времени и ресурсов. Кроме того, взаимодействие с каждым из поставщиков становится более прозрачным и его легче оценить в конкретных цифрах. В выделенном центре с помощью специальных метрик (показателей) фиксируется количество затраченного на каждую операцию времени, качество ее выполнения, стоимость и другие параметры. Показатели иллюстрируют не только работу специалистов самого центра, но и позволяют оценить, насколько, к примеру, быстро удается разрешить проблему с конкретным подрядчиком, насколько часто в работе его системы возникают ошибки и с чем они связаны. В результате аутсорсер предоставляет банку полную картину по всем его поставщикам. Все проблемы становятся видимыми, а, значит, появляется возможность их устранить. 

Вполне может возникнуть вопрос: «Все это, конечно, хорошо, и ресурсы мы экономим, и не надо привыкать тысячу лет, и помощь всегда под рукой. Но не превратится ли в итоге наш аутсорсер-консультант в незаменимого помощника, без которого нам потом не жить?». Опасения справедливы. На практике риск попасть в зависимость от постоянного партнера по ИТ есть, но этим риском достаточно легко управлять. Все обязательства и ответственность сторон, каждый аспект будущего сотрудничества детально обсуждаются и фиксируются в документах (договоры, соглашения о конфиденциальности и т.д.). Однако главная защита банка заключается в том, что при аутсорсинге на длительной основе создается уникальная ситуация взаимозависимости. Подрядчик, который выделил огромное количество ресурсов на подготовку команды для банка, на формирование защищенной по лучшим стандартам инфраструктуры, на приобретение экспертизы по системам банка, не сможет быстро все это использовать в других проектах в случае разрыва отношений с банком – и понесет прямые финансовые потери. Так что вполне можно сказать, что аутсорсер точно также зависит от банка, как и банк от него. Такая взаимозависимость открывает дорогу к взаимовыгодным отношениям с заказчиком, к достижению не кратковременного эффекта, но постоянных положительных результатов. Для самого банка это означает профессиональные советы и постоянную персональную заботу, хотя они и будут оказываться сторонней, а не собственной компанией.      

Оригинал публикации