Контакты

Артак Оганесян: Ищите аутсорсера с «Дорожной картой»

CIO - 2 апреля 2013 - Елена Некрасова

Какие причины побуждают компании передавать часть функций по разработке ИТ-решений на аутсорсинг? Где граница, за которой становится понятно: пора?

— Одна из причин — кадровый голод. Многие компании вынуждены постоянно искать ИТ-специалистов, адаптировать их к своим задачам, повышать квалификацию. Не факт, что штат будет укомплектован хотя бы на несколько лет, а вложенные в обучение средства окупятся: сейчас ИТ-специалисты быстро мигрируют из компании в компанию в поисках лучших условий.

Для создания собственного центра разработки компания должна найти команду необходимых ей специалистов, выстроить процессы, добиться слаженной работы. Это требует немалых денег. Кроме того, понадобится время для выхода центра на нужный уровень качества и стабильности. Альтернатива такому долгому, затратному и не всегда эффективному процессу — передать функции разработки внешнему исполнителю, у которого уже есть профессиональная команда, опыт, методология, технологии и инфраструктура. Иными словами, все элементы, необходимые для сравнительно быстрой организации эффективной работы.

Когда это надо? Тогда, когда ИТ-подразделение перестает успевать за потребностями бизнеса в плане разработки или поддержки ИТ-решений. Не говоря уже о какой-то проактивной позиции.

Как найти такого партнера, который сможет решать задачи компании с гарантированным уровнем качества? Какие советы вы можете дать?

— Смотрите на истории успеха или неудач, причем узнавайте о победах и промахах и от самого аутсорсера, и от его клиентов. Если у аутсорсера нет опыта, вы станете его «тренажером»: проблемы и риски будут гарантированы, а вот конечный результат — под вопросом. Поэтому выбирайте партнера, который уже имеет некий план, «дорожную карту» процессов построения и содержания центра разработки и четко представляет, что и как он будет делать в рамках сотрудничества с вами.

Обязательно выясните, насколько компания финансово стабильна. При создании выделенного центра вы выбираете партнера не на один год. Если у него возникнут финансовые проблемы — они неизбежно отразятся на вашем сотрудничестве и, как следствие, на вашем бизнесе.

Очень важны технологические компетенции. Современные технологии сложны, многофакторны, многокомпонентны. Для создания работоспособного решения недостаточно написать приложение на таком-то языке под такую-то платформу. Необходимо интегрировать различные технологические решения, и здесь нужен соответствующий опыт. Если у подрядчика его нет, вам, возможно, придется искать нового партнера.

Постарайтесь выяснить, насколько компания масштабируема. Подрядчик должен уметь вовремя подготовить команду и обеспечить ее комплектность и работоспособность с первого и до последнего дня сотрудничества.

Поскольку договор аутсорсинга заключается для того, чтобы иметь постоянный доступ к квалифицированным кадрам, нужно проверять конкретных специалистов. Аутсорсер должен представить кандидатов, которые реально будут работать с вами. Познакомьтесь с этими людьми, оцените их профессионализм, квалификацию: вам предстоит работать вместе не один год.

Важен ли фактор стоимости?

— Стоимость услуг и реальная ставка специалистов, конечно, важны. Если компания-аутсорсер маленькая, платит «в черную» и экономит на всем, то ставки у нее будут низкими. Но вряд ли она сможет обеспечить высокое качество. У крупной компании накладные расходы и стоимость выше, но она сможет предоставить сертифицированных и опытных специалистов и гарантировать результат.

Кроме того, важно сразу прояснить принципы ценообразования и составляющие стоимости услуг подрядчика: ставки по разным категориям специалистов, сверхурочные и командировочные, оплата непродуктивных часов (больничные, отпуска и так далее), штрафы за увеличение сроков по задачам или этапам проектов…

В целом при выборе подрядчика главное — найти баланс между приемлемой для вас ценой и уровнем стабильности и квалификации партнера. Причем надо не только рассматривать применительно к текущей ситуации, но и оценивать перспективы развития аутсорсера.

Удалось ли EPAM, как поставщику услуг по созданию центров разработки, добиться оптимального для заказчиков соотношения «цена — качество»?

— Мы стараемся за счет масштаба бизнеса обеспечить, с одной стороны, качество, а с другой — относительно невысокие цены. Мы унифицировали и централизовали ряд функций  — например, бухгалтерию и другие обслуживающие подразделения: своего рода внутренний аутсорсинг. Максимально централизованы и все процессы, связанные с подготовкой персонала, обучением. Такой подход позволяет снизить косвенные затраты и себестоимость услуг.

Отмечу, что мы уделяем пристальное внимание системе управления рисками как одному из ключевых компонентов качества услуг. ИТ уже стали неотъемлемой частью бизнеса, поэтому в руках аутсорсера оказываются жизненно важные процессы заказчика. Так что при выборе подрядчика необходимо выяснить, умеет ли он управлять рисками, сможет ли при нештатной ситуации обеспечить непрерывность бизнеса заказчика. Здесь одни сертификаты не спасут: надо проверить, насколько серьезно и зрело люди подходят к делу.

Это очень сложно выяснить до начала сотрудничества: такие качества партнера обычно выявляются уже в ходе совместной работы.

— Действительно, проверить сложно. Но надо хотя бы попытаться — например, узнать о наличии системы резервного жизнеобеспечения: как будет поддерживаться работа центра разработки, если в здании внепланово отключат электропитание, какие меры по предотвращению нарушения интеллектуальной собственности предпринимаются, какие алгоритмы действий сотрудников при форс-мажоре разработаны… Фактически надо скрупулезно изучить «дорожную карту» аутсорсера.
 
В какой ретроспективе стоит рассматривать опыт аутсорсера: год, два, пять лет?

— От года как минимум. На прак¬тике первый год после создания центра уходит у аутсорсера на «притирание» с заказчиком, формирование команды, ее погружение в предметную область, знакомство с ИТ-ландшафтом, бизнес-процессами и задачами. Времени требует и отладка процессов, особенно если нужно делать серии проектов, каждый из которых имеет несколько циклов и итераций.

Но механически примерять на себя чужой опыт аутсорсинга не стоит: компании постоянно совершенствуют и оптимизируют процессы, поэтому показатели деятельности изменяются. Скажем, в первый год мы сделали первую версию системы за 9 месяцев, и при этом трудоемкость составила 90 человеко-месяцев. В следующем году — благодаря автоматизации тестирования и построения среды непрерывной интеграции — сделаем такой же объем работ за 6–7 месяцев, потратив 50 человеко-месяцев.

Как можно сократить подготовительный период, чтобы сотрудничество как можно быстрее вышло в продуктив?

— Максимально общаться. Заказчику важно понимать, что создание внешнего центра разработки требует не только денежных инвестиций. Надо сразу подключить к проекту своих специалистов, кто так или иначе будет связан с его работой. Причем эти люди должны не просто участвовать в процессе, но и быть мотивированными на его успех. Очень важно объяснить им их место в новой организационной системе. Многие ИТ-специалисты с опасением относятся к аутсорсингу, поскольку боятся быть уволенными. По опыту наших заказчиков могу сказать: такие тревоги напрасны. Сотрудники ИТ-службы меняют свой статус: из исполнителей они превращаются в связующее звено между внешним партнером и бизнес-подразделениями, в постановщиков задач и бизнес-аналитиков. Но эти карьерные и квалификационные перспективы надо четко обрисовать в самом начале, иначе пресловутый человеческий фактор станет серьезной проблемой.

Какие параметры сотрудничества аутсорсера с заказчиком корректируются чаще всего?

— Прежде всего корректировке подвергается система метрик – ключевых показателей, по которым отслеживается эффективность работы центра. Практически невозможно сразу создать оптимальную систему метрик — оптимальную, подчеркну, для данного заказчика. Так, часто заказчики изначально ориентируются только на показатели по соблюдению сроков выполнения задач. И специалисты центра начинают правдами и неправдами стремиться к формальному попаданию в сроки: ведь именно за это их поощрят. В результате страдает качество — и приходит понимание, что нужно вводить метрики и по качеству работ. Оценивать их важно в комплексе, когда они уравновешивают и дополняют друг друга.

Корректировки иногда связаны с людьми — с их расстановкой в проекте, с определением круга задач и обязанностей. Бывает, и человек хороший, и опыт у него богатый, и с предыдущими заказчиками работа у него ладилась, а вот с этим — не получается. Просто потому, что он не вписывается в деловую среду заказчика или его корпоративную культуру. Приходится производить ротацию.

А вы стараетесь подбирать команду по потенциальной совместимости с заказчиком?

— Обязательно. На старте проекта уже можно с большой вероятностью предположить, какие сотрудники подойдут заказчику. Компания-стартап, например, будет фонтанировать идеями, менять их десять раз на дню, поэтому в команду надо включать креативных и инициативных ребят. Совсем иное — большой полугосударственный банк, с многоступенчатой бюрократической системой принятия решений. Сюда надо подбирать команду, способную выдержать длинный марафон, в середине или конце которого будет спринтерский забег. Сначала бюрократическая система заказчика затормозит процессы, а потом «сверху» потребуют результат — и сроки начнут «гореть». В таком проекте нужны спокойные и ответственные люди, которые костьми лягут, но сделают все к нужному сроку.

Возникают ли проблемы с выстраиванием и актуализацией системы метрик? На что бы вы здесь посоветовали обратить внимание?

— Прежде всего — на соответствие теории и практики. Для того чтобы выстроить систему метрик, нужно кропотливо собирать очень много данных. Скажем, на операцию отведено четыре дня, но исполнитель в срок не уложился. Часто это вся информация, которая есть. Но на ее основе нельзя понять, почему так произошло. Были определены объективно нереалистичные сроки? Нужен исполнитель с иной квалификацией? Сработал какой-то технологический риск? Надо не только учитывать трудозатраты, не только фиксировать расхождение плана с фактом, но и мониторить причины отклонений. Если аутсорсер не нацелен на выстраивание системы метрик — значит, он не нацелен на достижение результата. Если заказчик не выполняет требования подрядчика по сбору данных для оценки показателей — значит, он тоже не заинтересован в результате.

Каким аспектам, на ваш взгляд, при создании выделенных центров уделяется мало внимания?

— Вопросам стоимости услуг. Едва ли не каждый заказчик наступает на традиционные «грабли» — сравнивает стоимость услуг аутсорсера с зарплатой своих специалистов. Это сравнение, конечно, в пользу собственного персонала. А зачем приобретать то же самое за большие деньги? Поэтому нередко в ходе переговоров мы вынуждены начинать с азов, с объяснения, из чего на самом деле складываются затраты на те или иные услуги. Это не только зарплата, но и аренда, и обучение специалистов, и прочие накладные расходы. Они есть и у заказчика, но при решении вопроса о целесообразности передачи функций на аутсорсинг в 90 случаях из 100 заказчик их не учитывает.

Кроме того, не берется в расчет еще одна составляющая, которой нет практически ни у одного заказчика, — «скамейка запасных». Мы гарантируем, что с нашей стороны в проекте всегда будет принимать участие нужное количество специалистов требуемой квалификации, они будут знать специфику заказчика и его задачи. Болезни, увольнения или другой форс-мажор не окажут серьезного влияния на состав команды. У нас есть кадровый резерв, и мы поддерживаем его в постоянной «боевой готовности»: запасные специалисты принимают участие в проекте наряду с основными. Помимо них, есть документация, материалы, репозитарии, которые мы в соответствии с нашими процессами создаем на каждом этапе проекта. Поэтому ротации в нашей команде не вызовут тяжелых последствий для заказчика

Оригинал публикации