Контакты

Первопроходцы

CIO - 15 августа 2012 - Елена Некрасова

Белорусский мобильный оператор компания velcom первой на телекоммуникационном рынке страны в 2009 году внедрила систему для автоматизированного управления ресурсами предприятия на платформе SAP. Она сумела не только с успехом преодолеть трудности, неизбежно выпадающие на долю первопроходцев, но и адаптировать решение в соответствии с законодательством Республики Беларусь, а также инициировать внесение изменений в законодательную базу.

Компания velcom — старейший оператор сети сотовой подвижной электросвязи Беларуси, ведущий свою деятельность с 1999 года. С самого начала своей деятельности на рынке velcom предоставляет своим абонентам самые комфортные условия мобильного общения, постоянно расширяет перечень инновационных телекоммуникационных услуг и создает возможности для внедрения перспективных технологий. Оператор первым на мобильном рынке страны предложил услуги роуминга и доступа в Интернет посредством WAP, сервисы СМС и ММС и возможность использовать технологии передачи данных GPRS и EDGE. В марте 2010 года раньше других белорусских компаний вместе с коммерческим запуском услуг по технологии третьего поколения velcom обеспечила работу передовой технологии HSPA+ во всей зоне действия сети 3G, а в феврале 2011 года первой внедрила инновационную технологию Dual-Crrier HSDPA в сети 3G|3G+. Сегодня это широко известный оператор услуг качественной голосовой связи (связь velcom признана эталонной в Беларуси) и высокоскоростного мобильного Интернета 3G|3G+. По данным компании, ее абонентская база сейчас насчитывает более 4,6 миллиона человек.

Оператор velcom одним из первых белорусских активов был приватизирован и приобретен в 2007 году западноевропейским инвестором — публичной компанией «Telekom Austria Group» (акции холдинга торгуются на австрийской фондовой бирже). Это событие обусловило необходимость внедрения в velcom информационной системы SAP для консолидации бухгалтерской и управленческой информации местного оператора и европейской головной компании, подготовки отчетности по корпоративным стандартам.

«Для новоприобретенного белорусского актива альтернативы выбору SAP не было, поскольку эта система является корпоративным стандартом холдинга, — комментирует Денис Филазафович, заместитель генерального директора по экономическим вопросам velcom, выполняющий функции супервайзера-спонсора проекта. — В TAG был разработан стандартный шаблон системы для интеграции во всех компаниях-операторах группы. В связи с этим наш проект получил название «Внедрение шаблона SAP-настройки Telekom Austria Group». К внедрению было запланировано шесть модулей: FI (финансы), CO (контроллинг), MM (управление материальными потоками), SD (сбыт), DFS (документооборот) и Fleet Management (управление автотранспортом)».

Корректировка шаблона

Внедрение шаблонного решения, учитывающего потребности и нужды конкретной компании, предполагает наличие стандартных бизнес-процессов во всех ее подразделениях. Если же дочерние компании территориально удалены друг от друга и находятся в разных странах, то в деятельности каждой из них всегда существуют специфические особенности, складывающиеся под влиянием требований местного законодательства. Именно на таких моментах и сконцентрировала свое особое внимание проектная группа.

На начальном этапе работа над шаблоном была проведена без отражения в нем специфики белорусского рынка. После завершения процесса приобретения TAG компании velcom необходимость в быстрой интеграции шаблона в информационное пространство холдинга вышла на первый план. Была сформирована команда экспертов. На первый взгляд казалось, что можно обойтись минимальным объемом локализации. Но эти надежды не оправдались: три месяца попыток локализовать шаблон внутренними силами не привели к желаемому результату. Поэтому был объявлен экспресс-конкурс среди компаний-интеграторов, по результатам которого в качестве подрядчика была выбрана компания EPAM Systems.

— В выборе немаловажную роль сыграл тот факт, что в EPAM Systems управление проектами ведется с помощью комплекса современных ИТ-решений, — рассказывает Денис Филазафович. — Мы поняли, что подрядчик владеет ключевой компетенцией, способен эффективно выстроить производственный процесс и управлять специалистами, вести отчетность. Действия всех участников проекта со стороны интегратора строго подотчетны, причем они имеют возможность общаться в единой среде со своими коллегами по проекту, в том числе с нашей стороны, обмениваться информацией, организовывать проектные процессы максимально прозрачно. Но самое главное — мы хотели пригласить в проект не набор отдельных профессионалов, а команду из компании, обладающей всеми необходимыми ресурсами для ведения проекта, накопления и переиспользования знаний и т.д. Забегая вперед, скажу, что именно система управления проектами EPAM позволила на определенной фазе внедрения организовать параллельную работу шестидесяти бизнес-консультантов интегратора. Причем у каждого из них уровень понимания того, что делают коллеги, был очень высоким. Все удалось завершить в сжатые сроки благодаря высокоэффективной и слаженной работе специалистов.

Специалисты EPAM совместно с командой velcom практически заново переформулировали в шаблоне основные бизнес-процессы, поддерживаемые во внедряемых модулях системы.

«На момент начала проекта у нас уже был опыт локализации групповых бизнес-практик в соответствии с требованиями национального законодательства, — отмечает Сергей Пакилев, директор по развитию бизнеса компании EPAM Systems. — Но по результатам внедрения информационной системы SAP в компании velcom мы провели «ревью» проектных решений. Могу сказать, что фактически совместная команда в каком-то роде сформировала белорусский add-on, а объем проработанных и реализованных в рамках проекта решений, учитывающих специфику местного законодательства, пока не имеет аналогов в Республике Беларусь».

Одним из ярких примеров изменений, внесенных в бизнес-логику базового решения, стали процессы проведения приобретаемых материалов через склад. В западной бизнес-практике закупка материала является достаточным основанием, чтобы списать затраты. А в системе белорусского складского учета обязательным является приобретение материала, размещение его на складе и последующее постепенное списание затрат по мере его использования. Блок приобретения-списания стал одним из первых, где произошли наиболее существенные изменения.

Отличия от прежних бизнес-процессов обнаружились и при реализации амортизационной политики. Параллельно проектной группе потребовалось реорганизовать колоссальный объем промежуточных данных, необходимых для ведения налогового учета.

Наиболее сложным этапом проекта внедрения SAP стала подготовка данных к миграции. В velcom использовалась система 1С, которая на протяжении длительного времени видоизменялась и настраивалась ИТ-специалистами компании в соответствии с требованиями бухгалтеров. При этом изменения практически не документировались, все вопросы решались по мере их возникновения. Это значительное количество локально решенных проблем вызвало трудности при миграции шаблона: возникла необходимость приведения хаотично организованных данных в очень четко структурированную систему.

«На этот этап команда проекта неожиданно для себя потратила колоссальный объем времени, - рассказывает Денис Филазафович. — На собственном опыте мы убедились, что не стоит питать иллюзий и ожидать, что с внедрением системы все данные и процессы упорядочатся сами собой. Если существуют неоптимальные участки, их неизбежно придется ликвидировать, работая практически на износ».

ИТ-специалисты, участвующие в проектах внедрения различных бизнес-приложений, знают: для успеха необходима постоянная вовлеченность в управление проектом руководителей компании. Это правило еще раз подтвердилось практикой velcom.

— Несмотря на свою должность члена правления velcom и необходимость решать стратегические вопросы деятельности и развития компании, я считал необходимым постоянно быть в курсе хода проекта, — подчеркивает Денис Филазафович. — На этапе активной фазы работы над проектом мы устраивали еженедельные встречи с командой, с представителями EPAM Systems и TAG. Мы обсуждали проблемы внедрения модуля FI, ключевого для проекта, другие задачи, сложности и пути их решения. В целом, количество принятых решений по составленному проектной командой реестру проблемных вопросов за 6 месяцев превысило 500.

Объем функционала, внедренного в рамках проекта velcom, на сегодня беспрецедентен для белорусских телекоммуникационных операторов. Фактически компания стала пионером продвижения SAP на отечественный рынок телекоммуникаций. В рамках работы над проектом, обсуждая особенности локального законодательства, специалисты velcom приходили к необходимости ходатайствовать перед государственными органами власти об изменении тех или иных норм. Был выдвинут ряд инициатив, принятых на законодательном уровне. Если бы проект состоялся на полгода позже, когда новые нормы увидели свет, объем локализации был бы меньше.

Итоги и планы

На сегодня система развернута в головном офисе velcom, внедрены все запланированные модули, в системе работают более 400 пользователей. Информация из всех территориальных единиц компании в режиме реального времени стекается и обрабатывается в едином центре. При этом клиентская часть SAP находится в Беларуси, а серверная — в Болгарии, в центре обработки данных одной из дочерних компаний Telekom Austria Group. Администрирование системы осуществляется высококвалифицированными специалистами — сотрудниками материнской компании в Австрии.

В velcom создан центр компетенции SAP, в составе которого объединены бизнес-консультанты и разработчики. Специалисты компании приобрели знания, позволяющие не только осуществлять поддержку системы, но и участвовать в процессе разработки функционала, выполнять интеграцию модулей, разрабатывать и поддерживать в актуальном состоянии систему документации.

Оператор планирует развивать созданное решение. В частности, в настоящее время внедряется функционал, позволяющий организовать управление основными средствами компании. Параллельно реализуется модуль, в рамках которого будет автоматизирован полный цикл налогового учета, разворачивается казначейский модуль управления денежными средствами предприятия и рассматривается целесообразность внедрения модуля управления персоналом.

В ближайших планах — внедрение модуля учета недвижимости. В собственности velcom находится более трех тысяч расположенных по всей стране объектов недвижимости, в которых размещено телекоммуникационное оборудование. Автоматизация управления таким огромным хозяйством — одна их важнейших задач для компании.

Экономические эффекты и нематериальные преимущества

— Сейчас, когда фаза платформенного внедрения пройдена, — рассказывает Денис Филазафович, - у нас появляется возможность для новых инвестиций в SAP, для проведения анализа их окупаемости на основе количественных технико-экономических обоснований. Оцениваются величина необходимых инвестиций и эффекты от их внедрения: экономия времени, человеческого труда, повышение устойчивости и качества информации. Мы стараемся определить прямой экономический эффект, говорим о том, какой объем различных ресурсов планируем сэкономить от реализации определенных бизнес-процессов в системе SAP. Затем пытаемся оценить косвенный эффект, достижимый путем отказа от каких-то вспомогательных систем, которыми приходится пользоваться сегодня. Таким образом, мы приходим к пониманию того, что для компании означает повышение качества организации сбора, хранения и обработки документов, снижение риска потери данных. Несмотря на то что методика, которая используется для оценки целесообразности того или иного функционала, базируется в первую очередь на количественном подходе, одновременно в расчет принимается экспертная оценка нематериальных выгод. Повышение качества очень сложно «монетизировать». Выход на новый уровень работы с данными, повышение их интегрированности в информационной системе, рост доверия к этим данным — вот вопросы, которые лежат вне плоскости количественных оценок.

Интересен расчет экономического обоснования, проведенный специалистами velcom для модуля управления недвижимостью. Сегодня к различным этапам управления объектами недвижимости в компании привлекается около шести подразделений, почти 20 специалистов тем или иным образом участвуют в формировании и использовании информационного потока. В результате моделирования работы модуля выяснилось, что его внедрение позволит перевести на другие участки 10–12 человек, создать единую базу данных, уйти от большого количества копируемых, передаваемых и хранящихся на разных столах первичных документов, включая договоры, счета и т. д. Согласно расчетам специалистов velcom, использование модуля поможет сэкономить около 30% ежегодных затрат на управление недвижимостью (без учета инфляции и девальвации). Автоматизация блока управления недвижимостью не только принесет прямую денежную выгоду, но и снизит уровень рисков, улучшит аналитическую поддержку процесса управления портфелем недвижимости.

Опыт

Каждый руководитель проекта знает никакая теория не заменит практики. Мы попросили Дениса Филазафовича рассказать, опираясь на собственный опыт, о тех деталях проекта, которым надо уделить особое внимание.

По мнению заместителя генерального директора компании по финансовым вопросам, очень важно еще на старте проекта, в момент формирования проектной команды достигнуть договоренности о неукоснительном исполнении его устава.

Успех внедрения во многом зависит от личностных качеств проектного менеджера, его знаний, упорства, коммуникабельности и умения доводить дело до конца.

Ключевым фактором является заинтересованность бизнес-заказчика проекта в конечном результате. Если он понимает глобальные цели проекта, поддерживает его, готов регулярно уделять время для решения возникающих проблем, охотно взаимодействует с другими коллегами на его уровне спонсорства, с подчиненными, настраивает людей на положительный результат, поддерживает проект-менеджера в его деятельности — тогда проект состоится и результат будет успешным. В странах постсоветского пространства не всегда присутствует готовность организаций к изменениям и способность адаптироваться к ним.

«Я удивлен, но, по моим наблюдениям, задачи и действия, сформулированные в авторитарном стиле, оказываются вполне оправданными, — говорит Денис Филазафович. — Для обсуждения принципиально важных вопросов мы собирали проектную команду, специалистов функциональных областей и не расходились до тех пор, пока не приходили к общему решению. При этом любые конфликты, связанные с балансом силы, интересов или личных взаимоотношений, пресекались на корню».

«Вдохновителем» (или ключевым спонсором проекта, «центром тяжести») должен быть, по мнению Филазафовича, член правления компании или человек такого уровня, а менеджером — специалист управления ИТ. Такая комбинация представляется оптимальной. Если ИТ-специалист не имеет должных полномочий, возникает «перекос» в функциональную область, а это большой риск для проекта. Если же ответственность ложится только на ИТ-подразделение, риски возрастают многократно. Необходимо организовать работу каждой из сторон на паритетных началах.

В подавляющем большинстве случаев отношение участников к проекту внедрения проходит несколько фаз. Все начинается с фазы эмоционального подъема: «Дружно возьмемся и все сможем». Потом воодушевление сменяется усталостью и неверием в благополучный исход дела: приходит понимание, какой колоссальный объем работы еще предстоит. Затем к участникам проекта приходит прогрессирующее понимание, что все-таки достижение поставленных целей возможно. Непосредственно перед финальным этапом волна энтузиазма вновь спадает, и у людей возникает ощущение того, что многое сделано неправильно, что ничего не заработает. Поэтому команда проводит несколько бессонных ночей непосредственно перед финалом.

— Все эти фазы действительно существуют и могут возникать асинхронно в разных группах проектной команды, — подытоживает Денис Филазафович. — Поэтому руководителю надо заранее продумать систему мотивации, чтобы проект не начал буксовать или зависать в рисковых фазах, а мог быстро их преодолевать.

Денис Филазафович, заместитель генерального директора по финансовым вопросам компании velcom:

Мы рассматриваем внедрение SAP как платформенную инвестицию. В рамках проекта внедрен минимальный функционал, который позволил сформировать «образ мышления в стиле SAP», изменить образ ведения бизнеса в компании. По собственному опыту могу сказать: формирование и введение в практику новой логики бизнеса, измененных бизнес-процессов – путь тяжелый и болезненный. Приходится пересматривать и реформировать колоссальный объем процессов, подпроцессов, сложившихся правил, практик, формальных или неформальных договоренностей. Это уникальная возможность для предприятия в целом, для руководства, для каждого сотрудника задать вопрос: имеет ли смысл то, что мы делаем? А если имеет, делаем ли мы свою работу оптимально и правильно? В этом и заключается основная ценность системы на начальном этапе внедрения.

Но рассчитывать, что внедрение сразу приведет к ощутимой экономической отдаче совсем не стоит. На начальном этапе, когда внедряются первые модули, закладываются основы основ корпоративной информационной платформы, это именно платформенная инвестиция, которая позволит в дальнейшем постепенно реорганизовать бизнес-процессы, выявить и устранить их неоптимальные участки, оценить и минимизировать рисковую среду и вывести бизнес на качественно новый уровень.

Оригинал публикации