Контакты

Как превратить инновации в деньги

Bankir.ru - 2 июля 2012 - Виктор Вишняков, EPAM

Почти каждый руководитель в глубине души мечтает повторить путь создателей Apple – компании, сделавшей себе имя и бизнес за счет разработки и внедрения инноваций.

Стать законодателем мод в своем сегменте рынка полезно со всех точек зрения. Запуск принципиально новой услуги или нестандартного банковского продукта способны не только вызвать эффект «вау!» у аудитории, но и принести ощутимую коммерческую выгоду. Но на практике по этому пути идут не все. По данным мировой статистики, 65% топ-менеджеров компаний настороженно воспринимают новые идеи и опасаются связанных с ними рисков. 75% респондентов считают, что их организациям лучше оставаться в рамках текущих методов работы, линеек продуктов и услуг. Почему?

Одна из причин – результаты от использования инноваций не оправдывают ожиданий: вместо дополнительной прибыли банк получает убытки. Часто это происходит из-за того, что новые идеи внедряются не в то время, не там, где надо, и не так, как надо. Клиенты недовольны медленной работой операционистов, интернет-банком и отсутствием поддержки мобильных платежей, а банк в ответ радостно информирует о смене стиля оформления своих отделений. Даже если сама идея ребрендинга была классной и креативной, ее польза для реального бизнеса в данный момент, скорее, отрицательна. Можно ли исправить ситуацию? В зависимости от масштабов деятельности у компании есть несколько способов заставить инновации приносить деньги.

От идеи к воплощению за пару дней

В небольших компаниях или стартапах, которые только начинают свой бизнес, управлять инновациями несложно: кто-то придумал идею, ее обсудили, загорелись и внедрили. По сути это абсолютно неструктурированный процесс, который, тем не менее, дает хороший результат. Авторами предложений выступают люди, которые непосредственно заняты в бизнесе компании и хорошо понимают, как можно его улучшить.

После пары-тройки таких успешных проектов топ-менеджмент начинает лучше понимать, что инновации приносят пользу с точки зрения бизнеса и это направление нужно развивать более целенаправленно. В компании создается отдельное подразделение R&D (research and development). В его состав включаются специалисты, которые затем полностью концентрируются на генерации идей и выполнении пилотных проектов по запуску новых продуктов и сервисов, а также улучшении процессов внутри компании. За счет небольшого масштаба деятельности компании они могут работать рука об руку с коллегами из бизнес-подразделений. Воплотить возникающие идеи на практике удается в короткие сроки. Экономический эффект ощущается довольно быстро.

Креатива много не бывает?

Однако как только бизнес расширяется, этот подход начинает «хромать». Тесный контакт между R&D-отделом и другими подразделениями нарушается из-за банальной нехватки времени на общение. В итоге специалист инновационного отдела уже плохо представляет, какие вопросы волнуют сотрудников кредитных или инвестиционных подразделений, и какие новые продукты или решения им нужны. Возникает тот самый разрыв между идеями и реальными потребностями.

Для его ликвидации надо получить поток идей от сотрудников, которые понимают, чем живет и дышит бизнес. На практике данный этап в организации управления инновациями можно реализовать в виде создания так называемых idea box. Это электронный почтовый адрес, внутренний или внешний портал, форум или любой другой ресурс, который используется для сбора предложений от широкого круга специалистов. Или, другими словами, – для краудсорсинга.

Иногда к таким «ящикам идей» даже подключают внешнюю аудиторию. Через форму обратной связи на своем сайте или раздел на банковском форуме свои мысли могут донести до банка его потенциальные и реальные клиенты, профессиональные эксперты. Результат налицо: компания сразу получает свежие идеи, которые – что важно – напрямую связаны с ее бизнесом.

Программа, процесс, платформа

Но со временем опять возникают проблемы. Idea box превращается в собрание неструктурированных предложений по всем направлениям компании, даже по тем, где никто не хочет ничего менять и никакие инновации не требуются. Найти в этом море креативных мыслей действительно ценные идеи, которые дадут банку конкурентные преимущества, становится тяжело. Для решения проблемы необходимо четко структурировать управление инновациями. Что для этого нужно?

Во-первых, составить программу или описать бизнес-цели компании с привязкой к внедрению инноваций. Фактически надо детально объяснить, зачем банку в принципе нужны инновации, и что он получит от их внедрения.

Во-вторых, продумать и формализовать сам процесс генерации, отбора, оценки и внедрения идей. Какие подразделения и специалисты будут участвовать в нем? Какие операции должны выполняться на разных этапах? Кто несет ответственность за конечный результат? На каждый из этих вопросов необходимо дать ответ.

В-третьих, выбрать ИТ-платформу – решение, которое будет использоваться для поддержки инновационного процесса.

«Пройти» эти шаги можно в разном порядке. На практике компании чаще начинают с формулирования программы, затем выстраивают процесс и на финальном этапе выбирают ИТ-решение. У этого подхода есть свои преимущества. В первую очередь это четкое понимание, зачем банку нужны инновации и почему процесс выстраивается именно так и никак иначе. Кроме того, в этом случае полностью учитывается специфика бизнеса конкретной организации.

Можно действовать и по противоположному сценарию. Тогда сначала покупается ИТ-платформа, и она уже диктует, как должен быть выстроен процесс, и как необходимо сформулировать программу. В этом случае банк внедряет в свою деятельность лучшие мировые практики в сфере управления инновациями: они заложены в подобные ИТ-системы. Есть и обратная сторона медали: поскольку выбирается типовое решение, теряется возможность учесть все уникальные особенности компании. Компромиссный вариант – это выбор платформы после разработки программы и процесса, но при этом остановиться лучше на открытом ИТ-решении с широкими возможностями по доработке и настройке функционала. Тогда как основу можно взять технологии, отраженные в системе, и затем адаптировать их под особенности бизнеса банка.

Порядок и эффективность

Как начинает выглядеть управление инновациями после того, когда «ящики идей» заменяются упорядоченным процессом? Основное отличие – наличие своего рода фильтров, за счет которых как раз и происходит отделение зерен от плевел.

Специалисты бизнес-подразделений формулируют задачи, по которым требуется придумать что-то новое, – кредитный продукт, способ улучшить взаимодействие фронт-офисного и аналитического подразделения и т.д. Это помогает сфокусироваться на решении действительно важных бизнес-задач и не распылять ресурсы.

Для каждой задачи в ИТ-решении, которое используется для поддержки процесса, создается свой раздел (страница, тема и т.д.). Любой сотрудник, для которого открыт доступ к системе, может выдвинуть свое предложение по задаче или прокомментировать и оценить идеи коллег. Тем самым общие знания, распределенные по компании, собираются вокруг одной конкретной задачи – в этом отличие от неструктурированного потока креатива в idea box. Далее с помощью голосования и рейтингов определяются наиболее популярные идеи. В обсуждении участвует широкий круг специалистов, так что уже на этом этапе можно уточнить какие-то детали и отсеять те предложения, которые на первый взгляд кажутся суперинтересными, но плохо реализуемы в реальных условиях бизнеса.

Затем из выдвинутых идей выбираются несколько лучших и оцениваются группой экспертов. В ее состав обычно входят специалисты банка, которые хорошо разбираются в данной бизнес-области, и сотрудники R&D-отдела. Они детально обсуждают предложения с их авторами, в частности, уточняется, какие отделы компании должны быть подключены для реализации идей на практике, какие результаты планируется получить и т.д. В итоге отбираются три-пять лучших предложений. Под каждое из них создается отдельный проект, просчитывается бюджет и сроки выполнения (или, как вариант, подготавливаются бизнес-планы и презентуются экспертной группе). Так или иначе определяется идея-победитель (или несколько победителей), и R&D-команда начинает ее тестовое внедрение (к примеру, запускает три новых кредитных продукта в одном из регионов присутствия банка).

Управление созданием и внедрением инноваций, на примере решения Innovation Process Management, разработчики – Microsoft, EPAM Systems

Через некоторое время (это может быть месяц, полгода) измеряется полученный от пробного внедрения экономический эффект. В результате выбирается самая лучшая идея и запускается по всей компании.

Благодаря применению специальной ИТ-системы в любой момент можно увидеть всю ситуацию с внедрением инноваций: какие задачи выдвинуты бизнес-подразделениями, какие идеи обсуждаются, какие бюджеты требуются и т.д. С другой стороны, есть возможность взглянуть на каждую задачу в отдельности и понять, какие предложения по ней выдвинуты, какие специалисты и отделы участвуют в процессе, на какой стадии находится обработка идей и т.д. Это создает основу для мониторинга ключевых показателей, которые помогут в цифрах оценить инновационный процесс и сделать его абсолютно прозрачным для топ-менеджмента. В качестве KPI могут фигурировать такие показатели, как количество задач, поставленных бизнес-подразделениями, количество ресурсов, потраченных на проработку каждого предложения, экономический эффект от внедрения инноваций и т.д.

Но главное преимущество такого подхода состоит в том, что еще до начала масштабного внедрения выдвинутые предложения детально прорабатываются и анализируются с разных сторон. Причем главный критерий отбора здесь – способность инновации на практике обеспечить реальную пользу для бизнеса банка. Это дает полную уверенность в том, что были выбраны именно те идеи, которые и принесут желаемый результат.

 

 

Оригинал публикации