Контакты

Бюджетное управление в банке: автоматизируем хаос?

Bankir.ru - 20 декабря 2012 - Юлия Михаловская, ведущий консультант по решениям SAP BI, Алла Ленская, руководитель подразделения SAP BI, Сергей Рассадин, руководитель группы SAP BO решений, компания EPAM Systems

Сегодня бюджетирование в банках – это гораздо более сложный комплекс задач, чем просто построение детализированного плана доходов и расходов. Среди его основных компонентов – процессно-ориентированное планирование, управление финансовым результатом и активами с учетом финансовых рисков, согласование работы бизнес-единиц. Чтобы ресурсы банка использовались максимально эффективно, система бюджетного управления должна быть четко выстроена и отлажена, а затем автоматизирована. Какие основные моменты здесь надо учесть?

Термины и определения

Прежде чем заниматься автоматизацией любого бизнес-процесса, нужно определиться с терминами и понятиями. В нашем случае мы говорим о «бюджетном управлении». Что это такое? Под бюджетным управлением мы понимаем технологию управления, в основе которой лежит  распределение полномочий и ответственности за результаты деятельности в соответствии с системой бюджетов, которые составляются, исполняются, анализируются и корректируются в процессе бюджетирования. С другой стороны, бюджетное управление можно охарактеризовать как моделирование и отражение хозяйственной деятельности банка.

Основная задача бюджетного управления - повышение эффективности работы организации. Это достигается благодаря большей прозрачности бизнеса и повышению управляемости, росту ликвидности, возможности прогнозировать и влиять на финансовое состояние банка, а также управлять финансовым результатом.   

«Скелет» бюджетирования

Когда мы говорим об автоматизации, первое, с чем мы сталкиваемся это, собственно, наличие предмета автоматизации. Фраза «нельзя автоматизировать хаос» можно часто услышать из уст представителей ИТ-компаний, но от этого она не перестает быть верной. Все процессы, которые мы планируем автоматизировать, сначала должны быть выделены, протестированы и описаны в соответствующей документации. Иными словами, перед тем, как приступить к ИТ-проекту, нам надо составить методологию - это своего рода «скелет», вокруг которого выстраивается бюджетное управление.

Основными составляющими методологии бюджетного управления любой организации являются (рис. 1):

  • Целевые KPI
  • Финансовая структура
  • Бюджетная структура, формы бюджетов и отчетов
  • Расчетная модель
  • Регламент бюджетного управления

Рис.1 Элементы методологии бюджетного управления

Целевые KPI - это показатели «к достижению» на следующий бюджетный период. Как правило, они устанавливаются собственниками или топ-менеджерами компании, входящими в бюджетный комитет. Финансовую структуру составляют выделенные в структуре организации центры финансовой ответственности (ЦФО) или центры финансового учета. Бюджетная структура – это система бюджетов, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов работы всей компании.

Расчетная модель описывает алгоритмы «наполнения» статей бюджетов и расчета показателей, отражает взаимосвязи между статьями, определяет последовательность формирования бюджетов, предоставляет схемы определения финансового результата, финансовых потоков и финансового состояния.

Наконец, регламент управления бюджетным циклом включает процессы  инициализации, целеполагания,  многоитерационного формирования бюджетов, согласования и утверждения данных ответственными лицами на различных уровнях финансовой структуры, доведения утвержденных данных до ЦФО, а также ведение факта и пересмотра бюджетов.

Конкретное наполнение этих компонентов отличается в зависимости от отрасли и вида деятельности каждой конкретной организации. Какие особенности есть в случаи с банками?

Например, финансовую структуру можно формировать на базе организационной структуры банка. С другой стороны, в основу методологии можно заложить принципы процессного управления или управления по видам деятельности, типам бизнеса и т.д.

Бюджетная модель банка (рис. 2) ориентирована на формирование бюджета активов и пассивов, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств. Все они строятся на основе таких типовых для банковской сферы функциональных бюджетов, как:

  • Бюджет размещений (средства в банках, кредиты, ценные бумаги и т.д.)
  • Бюджет привлечений (средства банков, юридических и физических лиц и т.п.)
  • Бюджет доходов (процентные, комиссионные прочие, операционные, уменьшение резервов)
  • Бюджет расходов (операционные: процентные, комиссионные, прочие, отчисления и резервы; расходы на управленческую и административно-хозяйственную деятельность)
  • Бюджеты по видам инвестиций (текущая деятельность, развитие, проекты)

Рис.2 Бюджетная структура банка


В свою очередь в расчетную модель мы включаем описание финансово-экономического расчета для всех вышеперечисленных бюджетов. В регламент (рис.3) банка войдут следующие процессы:

  • Определение целей
  • Подготовка бюджетов
  • Формирование аналитической отчетности
  • Рассмотрение бюджетов
  • Анализ «что-если» и перепланирование
  • Утверждение бюджетов
  • Доведение утвержденных бюджетов до ЦФО
  • Сбор факта
  • План-факт анализ
  • Перепланирование

Рис.3 Бюджетный цикл в банке

Требования и возможности

Второй важный аспект – это баланс требований, которые мы заложили при составлении методологии бюджетного управления, и возможностей ИТ-решения, которое мы хотим использовать для автоматизации процесса бюджетирования.

Как правило, требования здесь  достаточно стандартны и не подразумевают каких-либо остро специфических, характерных именно для банков вещей. Что в них обычно входит? Это обеспечение возможностей для формирования управленческой аналитической отчетности, перепланирования бюджетов и их моделирования по принципу «что, если», выполнения проверок на различных этапах бюджетного цикла (валидация) и просмотра аудиторского следа. Помимо этого в требованиях обговаривается наличие механизмов для согласования и утверждения бюджетов, выполнения управленческой и финансовой консолидации, ведения комментариев к различным формам, которые составляются при выполнении бюджетного цикла.       

Иногда возможности ИТ-решений не отвечают в полной мере требованиям методологии. Наиболее частая причина - разработка методологии для банка велась в «отрыве» от возможностей ИТ-решения. Например, изначально методология могла создаваться под работу с Excel, а внедрение каких-либо более современных средств автоматизации не планировалось вовсе или банк просто не успел вовремя принять решение о выборе того или иного продукта. Есть примеры, когда для разработки методологии приглашалась внешняя компания со специализацией только на управленческом консалтинге и без знания особенностей внедрения различных систем, что также накладывало свой отпечаток.

В этом случае создание автоматизированного решения представляет собой поиск некоторого баланса: надо либо что-то «подпиливать», либо что-то менять, либо от чего-то отказываться. Причем «подпиливать» можно как методологию, так и ИТ-решение. Здесь важно понять цену этих усилий. В нее могут войти не только сами затраты на доработку и поддержку решения и методологии, но и потери в управляемости бизнеса, связанные с отказом или изменением той или иной части методологии.  

Варианты, варианты

Даже такой беглый взгляд позволяет увидеть, по крайней мере, два пути проведения автоматизации бюджетного управления.

Во-первых, можно взять за основу уникальные для банка процессы бюджетного цикла «как есть» и под них попробовать разработать или доработать ИТ-решение. Здесь задача осложняется тем, что потребуется время на проверку соответствия методологии возможностям конкретного продукта. Если методология отсутствует в целом или есть не в формализованном виде, то дополнительно надо учитывать и время, которое потребуется на ее составление и документирование. При внедрении «с нуля» длительность таких проектов в среднем колеблется от полугода до полутора лет, а стоимость «на выходе» может оказаться достаточно высокой. В качестве платформы для построения таких автоматизированных систем бюджетирования могут выступать, например, BI-инструменты от различных вендоров программного обеспечения (SAP (BI-IP, Business Planning and Consolidation), Oracle (Hyperion), IBM (Cognos TM1) и др.).

Во-вторых, можно отталкиваться от ИТ-решения, в котором есть и методология, и функциональность для ее автоматизации. Такие решения строятся на основе best practices – лучших практик мировых банков и включают в себя уже преднастроенные процессы. В качестве примера можно привести так называемые быстро разворачиваемые решения от SAP (Rapid Deployment Solutions – RDS). Наш опыт разработки RDS для бюджетного управления с учетом банковской специфики и аналогичных по характеру приложений для других сфер деятельности, показывает, что развертывание таких решений в организациях часто занимает меньше времени и требует меньших инвестиций, чем разработка с нуля или серьезная доработка других продуктов. Конечно, при условии, что процессы банка более или менее точно соответствуют тем, которые заложены в RDS, и объем доработок будет небольшим. Более подробно об особенностях таких решений и их внедрении мы расскажем в следующих публикаций. Но уже сейчас можно сказать, что основное преимущество RDS заключается в том, что в этих решениях реализованы все составляющие того или иного процесса, например, все компоненты методологии бюджетного управления. Это позволяет эффективно решать весь комплекс задач, начиная от постановки ключевых показателей эффективности и заканчивая контролем исполнения бюджетов в банке.

Итак, один из главных факторов успешной автоматизации бюджетного управления – это наличие до начала ИТ-проекта формализованной методологии. Причем желательно разрабатывать ее, держа в уме возможности ИТ-решения, на основе которого затем будет проводиться автоматизация. Тогда какой вариант бы не был выбран – разработка ИТ-решения с нуля или адаптация RDS-продукта, на выходе мы получим достижение поставленных целей, повышение управляемости банка и рост эффективности бизнеса.

Оригинал публикации