Контакты

Банк Хоум Кредит: Мы банкиры, для нас главное - цифры

CNews - 21 марта 2012 - Максим Самойленко

Внутренняя разработка информационных систем или аутсорсинг? По степени популярности и актуальности этот вопрос вполне может сравниться с бессмертным «быть или не быть». Каждая компания решает его по-своему. В Банке Хоум Кредит, где степень влияния информационных технологий на успешность бизнеса трудно переоценить, к поиску ответа подошли как и положено банкирам – на основе цифр и рационального расчета. Как выстроить оптимальную схему распределения обязанностей внутри ИТ банка и когда имеет смысл организовать выделенный центр разработки на базе аутсорсера? Об этом в интервью CNewsрассказывает Кирилл Кибалко, директор департамента развития ИТ Банка Хоум Кредит.

CNews: Какую роль играет ИТ в Банке Хоум Кредит?

Кирилл Кибалко: Стратегия руководства банка такова, что лидерские позиции можно сохранить только при условии постоянного внедрения инноваций. В этом году Хоум Кредит отмечает 10-летие присутствия на российском рынке. Мы являемся частью группы Home Credit, которая работает на территории Европы и Азии. Изначально банк специализировался исключительно на потребительском кредитовании. Позже в целях диверсификации бизнеса было принято решение скорректировать стратегию и развиваться как универсальный розничный банк. С 2010 года банк начал очень активно, я бы даже сказал - агрессивно расти. За 2011 год мы открыли свыше 1000 отделений различного формата. Сегодня клиентская база банка превысила 22 миллиона человек, во многих сегментах розничного банковского бизнеса Хоум Кредит занимает лидирующие позиции. Добиться такого успеха нельзя без инноваций, которые в розничном банке напрямую связаны с ИТ. Поэтому наша основная задача – это поддержка разработки и внедрения новых бизнес-инициатив: сюда относится запуск продуктов, сервисов или каналов продаж.

CNews: С поставленными задачами Вы справляетесь собственными силами или используете аутсорсинг?

Кирилл Кибалко: В департаменте развития ИТ, который отвечает за внедрение инноваций, работает около 150 человек. Ежегодно мы проводим 4 релиза информационных систем, каждый из них - это проект трудоемкостью более 2500 человеко-дней. Стремительное развитие банка постоянно требует инноваций. За счет тщательного подбора профессиональных специалистов, их правильной мотивации нам удается справляться с увеличением объемов работ. Но всегда наступает момент, когда для развития нужен не только качественный, но и количественный рост команды.

Принимая решение об аутсорсинге, мы всегда опираемся на факты и цифры – показатели рентабельности. С точки зрения минимизации затрат очевидно, что дальнейший рост возможен за счет переноса процессов разработки в регионы и создания там удаленных центров. В Москве рост зарплат и сопутствующих расходов на организацию работы - перманентный процесс. В регионах объемы этих затрат существенно ниже. Тем более что во время открытия удаленных центров разработки мы использовали практически готовую инфраструктуру: в Днепропетровске и Обнинске, где они теперь располагаются, на тот момент уже работали некоторые подразделения банка. Так что сейчас, помимо команды в Москве, у нас есть два собственных центра разработки в регионах. Четвертый элемент инфраструктуры развития банка - это новый центр, созданный для нас в Самаре нашим партнером - компанией EPAM Systems. Можно сказать, что «мозг» и «скелет» процесса разработки – ключевую экспертизу и ключевых разработчиков – мы оставляем в Москве, а вот «мышцы» предпочитаем наращивать в регионах.

CNews: Помимо экономии на затратах есть еще какие-либо преимущества у такого подхода?

Кирилл Кибалко: Да, это возможность привлечь хороших специалистов. В Москве так много работодателей, что за каждого компетентного разработчика приходится буквально сражаться. Многие сегодня столкнулись с ситуацией, когда крупный банк, словно пылесосом, собрал у себя половину специалистов, которые были на рынке. В регионах меньше предложений, люди менее избалованны и больше ориентированы на длительное сотрудничество с работодателем. Для нас это выгодно.

CNews: У Вас есть собственные центры разработки. Тем не менее, новый центр Вы предпочли открыть на базе аутсорсинговой компании. Почему?

Кирилл Кибалко: В процессе удаленной разработки есть свои сложности. В первую очередь - это организация совместной работы команд в Москве и регионе. Одно дело, когда коллеги находятся рядом друг с другом, в одном информационном поле – слышат обсуждения, чувствуют нюансы задач, могут быстро спросить совета. Совсем другое дело, когда твой коллега находится за тысячу километров. Для слаженных и эффективных действий нужны выстроенные производственные процессы, налаженная коммуникация, методология оценки и т.д. При взаимодействии с собственными центрами разработки мы увидели эти проблемы и почувствовали их влияние на эффективность работы. Проанализировав результаты, мы решили посмотреть, как с подобными задачами справляются профессиональные поставщики ИТ-услуг, у которых есть за плечами опыт реализации таких проектов для других банков, и какие технологии для организации работы используют они.

Мы были заинтересованы в том, чтобы внешний подрядчик полностью взял на себя всю организацию инфраструктуры, постановку процессов, подбор персонала и его мотивацию. Мы не тратили и не тратим менеджерские и административные ресурсы на обеспечение деятельности центра. Отзывы о качестве его работы поступают положительные - и это дает нам хорошую возможность улучшить свои технологии. В частности, на основе полученного опыта мы собираемся перестроить технологические процессы в наших собственных центрах разработки. Это поможет повысить их управляемость и добиться повышения эффективности.

CNews: Начать работать с удаленной командой аутсорсера было сложно?

Кирилл Кибалко: Я бы не сказал, что у нас были какие-либо серьезные проблемы. Наш партнер имеет положительно зарекомендовавшие себя технологии, и это сыграло свою роль. Что не сразу сложилось – это коммуникации. Когда сотрудники сидят рядом друг с другом, ходят вместе в курилку или на обед, это способствует появлению неформальных положительных эмоций и связей. Становится проще общаться по рабочим вопросам, лучше понимать друг друга. Когда появляется удаленный центр, то на первом этапе у членов команды возникает своего рода культурный шок: как общаться, как работать? Есть единый коллектив программистов, но, к примеру, условные Михаил и Алексей сидят в офисе в Москве, а изображение Ивана только иногда появляется на мониторе в окошке Skype. И есть еще какой-то программный код, который он пишет. Сначала некоторые менеджеры проектов психологически не могли привыкнуть к распределенной работе. Как можно доверить разработку не тому программисту, к которому всегда можно подбежать и посмотреть, чем он занят, а тому, кто находится за сотни километров от тебя в Самаре и работает в другой компании? Но преодолеть этот барьер не сложно: когда с обеих сторон работают специалисты высокого класса, они постепенно находят общий язык и выстраивают эффективные рабочие взаимоотношения. Тем более что современные средства коммуникаций - Go2Meeting, Skype, Spark или их аналоги – позволяют уменьшить дистанцию.

Также положительно сказался наш опыт создания собственных удаленных центров. Мы уже на практике поняли, насколько важно правильно организовать старт удаленной команды. Для этого на начальном этапе мы командируем ключевых разработчиков из удаленных центров в наш головной офис. Здесь они проходят обучение и 2-4 недельную стажировку, работая в составе проектной команды.

CNews: Какие задачи и проекты Вы поручаете удаленному центру разработки, а какие оставляете себе?

Кирилл Кибалко: Здесь действует тот же принцип: ключевая экспертиза – в банке, разработка – в удаленном центре. Мы рассматриваем возможность привлечения аутсорсинговых специалистов в качестве аналитиков, но в целом 90% аналитиков на проектах были и будут наши штатные специалисты. Это логично, поскольку они досконально знают и понимают наш бизнес. У наших партнеров, в свою очередь, компетентные разработчики, которые хорошо разбираются в наших ИТ. Такая модель разделения обязанностей полностью оправдывает себя, и мы собираемся развивать ее и дальше.

Численность сотрудников самарского центра не сопоставима с числом специалистов в головном офисе (сейчас это почти два десятка специалистов), но они задействованы в достаточно большом количестве проектов. Информационные системы банка, за исключением одной, построены на основе готовых промышленных платформ, которые были существенно кастомизированы под специфику нашего бизнеса. Одно решение – система поддержки розничного кредитования Homer – мы полностью разрабатывали с нуля: это единый продукт для всей группы Home Credit. Проекты самарской команды связаны с развитием как собственной системы банка, так и других решений (в частности, системы для поддержки фронт-офиса).

CNews: Разработка информационных систем построена таким образом, что в производственных процессах участвуют несколько команд – внутренних и внешних. Как Вы оцениваете качество и эффективность их работы?

Кирилл Кибалко: Мы очень практичны в подходах к оценке качества и эффективности работы. В банке введено табу на слова «много», «долго» и другие неконкретные оценки. Если кто-то из моих подчиненных, например, говорит «ошибок в программе много и исправляются они долго», он сразу теряет в моих глазах значительную долю уважения. Производственный менеджер не должен оперировать словами «много», «долго», «мало», «плохо», «хорошо». Он должен оперировать количественными показателями: «ошибки исправляются долго: это занимает столько-то часов».

Результаты разработки программного обеспечения сложно измерить линейкой. Глупо подсчитывать количество строк программного кода – это редко говорит о реальном положении дел. Однако опыт промышленной разработки информационных систем помогает выстроить систему показателей, с помощью которых мы все-таки можем оценивать результаты работы.

Это могут быть временные метрики – количество проектов, которые успели или не успели сдать в срок. Есть показатели, которые позволяют оценить трудоемкость и стоимость работ, - сколько человек было занято в решении задачи, сколько человек работало удаленно, и какова была бы трудоемкость, если бы проект выполнялся силами только московских специалистов. Наконец, метрики качества - сколько ошибок было выявлено, насколько быстро они исправлялись и т.д.

Таких показателей достаточно много, и сейчас мы хотим разработать и внедрить единую систему метрик по всему департаменту – для удаленных центров банка, для аутсорсингового центра и для специалистов, которые работают в Москве. У нас есть свои собственные наработки в этом плане, в частности, мы мониторим показатели качества, понимаем, какие системы и группы разработчиков у нас работают наиболее эффективно. Но есть и новые идеи. Есть своя методология и у EPAM Systems, и я надеюсь, что с их участием в течение ближайших месяцев мы реализуем этот проект.

Отмечу, что на языке цифр мы говорим не только с нашими партнерами, но и с бизнес-заказчиками. К примеру, по каждой информационной системе между Блоком ИТ и бизнес-подразделениями заключено соглашение об уровне услуг (service level agreement – SLA), где в количественных показателях зафиксировано, какую систему считать качественной, какое количество ошибок может возникнуть, в какие сроки какие типы дефектов должны быть устранены и т.д. В результате мы можем объективно оценивать динамику уровня качества работы в числовых показателях. Это позволяет, например, говорить не «ошибки исправляются долго», а «в 90% случаев сроки были соблюдены». Становится ясно, какая группа разработчиков или тестировщиков работает хуже, какая лучше, кому из специалистов нужно действовать активнее, а кому просто сохранить текущий темп. Безусловно, всегда нужно оставить место и для субъективных оценок - мы их используем, но во главе угла стоят именно количественные показатели.

CNews: Какие планы у ИТ банка на ближайший год?

Кирилл Кибалко: Мы научились демонстрировать эффективность ИТ-инноваций и смогли стать надежным партнером для развивающегося бизнеса банка. Благодаря этому начало расти количество задач. На 2012 год в наших планах сразу несколько интересных проектов, связанных с разработкой и внедрением информационных систем. Во-первых, в банке будет открыт собственный процессинговый центр (ранее мы использовали аутсорсинг) для обработки операций по пластиковым картам Хоум Кредита. Во-вторых, планируется внедрение системы Campaign Management на платформе SAS и нового CRM-решения, построенного на платформе Oracle Siebel.

Еще один важный проект - это создание единой системы фронт-офиса. Сейчас Хоум Кредит предлагает большое количество банковских продуктов и услуг. К сожалению, банковскому сотруднику, который работает с клиентом, приходится обращаться в различные системы, чтобы подключить ту или иную услугу или оформить продукт. Это отнимает ценное время, которое сотрудник должен посвятить качественному обслуживанию клиента. В результате это влияет на уровень сервиса. Бизнес-подразделения сформулировали перед нами количественные целевые показатели по работе системы, которая должна стать единым окном доступа ко всем банковским приложениям. Есть еще ряд задач, которые предстоит решить. В частности, задачи, связанные с производительностью системы, оптимизацией ее программного кода – этим сейчас занимаются специалисты удаленного центра разработки EPAM в Самаре. Мы понимаем, как добиться показателей, заданных бизнесом, и мы их добьемся.

Оригинал публикации