Контакты

Уравнение со многими неизвестными, или как оптимизировать работу ИТ-отдела

Connect! Мир связи - 21 июля 2011 - Юрий Овчаренко, EPAM

Примерно 38% российских ИТ-директоров считают главным для себя приоритетом повышение эффективности работы своего подразделения. Об этом говорят данные опроса 120 CIO, который был проведен в 1-ом квартале 2011 г. аналитическим агентством CNews Analytics. Это логично: кризис научил компании считать деньги, в том числе те, которые тратятся на разработку и внедрение информационных систем. Руководители бизнес-подразделений – главные заказчики ИТ-отдела – более рационально и реалистично оценивают свои потребности в ИТ-решениях и предъявляют более жесткие требования к качеству предоставляемых им услуг, чем это было пару лет назад. Чтобы соответствовать изменившимся ожиданиям, ИТ-подразделение должно работать эффективнее и главное – суметь доступно продемонстрировать эту эффективность не искушенному в ИТ представителю бизнеса. Вопрос в том, как добиться поставленной цели?

Нет прозрачности – нет эффективности

Часто путь к повышению эффективности для ИТ-директора на практике означает решение уравнения с несколькими неизвестными. В роли неизвестных выступают как раз те факторы, от которых в значительной степени и зависит эффективность работы ИТ-отдела. Что входит в их число?

  • Качество работы ИТ-специалистов

Во многих российских компаниях штат разработчиков, тестировщиков, аналитиков достаточно большой. Нередко в целях экономии ИТ-подразделение переносится из центрального офиса в Москве или Санкт-Петербурге в один из российских регионов (например, где есть филиал компании). Такая политика оправдана: зарплатные ожидания региональных специалистов ниже, чем у их столичных коллег, а квалификация вполне сопоставима. Дополнительным преимуществом является и фактор лояльности: смена работодателей в регионах происходит реже. Компания не сталкивается с ситуацией, когда только-только набравшись опыта и войдя в курс дел, специалист уходит к конкурентам, и приходится тратить время и средства на поиск новых кандидатов.

И большой штат, и территориальная удаленность специалистов затрудняют для ИТ-директора возможность точно оценить, как работают отдельные люди. За 1 человеко-день работы разработчик делает 3 ошибки или при тестировании в созданном им программном модуле выявлено 5 ошибок на 1 функциональную точку – это хороший показатель? Сколько ошибок этот специалист делает обычно? Насколько хуже или лучше работают его коллеги? Если в ИТ-службе всего несколько человек, то за счет постоянного личного контроля их работы и регулярного общения отследить подобные вещи можно. Но когда речь идет о более крупном ИТ-подразделении, ответы на вопросы о качестве работы специалистов не всегда известны. С каждым сотрудником уже не поговоришь, при получении информации через третьих лиц есть риск ее искажения (влияет человеческий фактор). Получается, что возможности получить точные фактические данные, на основе которых можно было бы сделать выводы, как работает специалист, нет. Соответственно, понять в каких направлениях надо действовать ИТ-директору, чтобы добиться улучшений, весьма сложно.

  • Качество выпущенных ИТ-решений

В крупных компаниях запросы, связанные с разработкой новых или развитием текущих ИТ-систем, поступают от бизнес-подразделений активно, постоянно и хаотично. Нередко пожелания различных подразделений к одной и той же заказываемой системе противоречат друг другу. Достаточно часто у ИТ-специалистов нет времени и возможностей, чтобы детально разобраться в требованиях к функциональности необходимых бизнесу решений, а у ИТ-директора – проконтролировать этот процесс. В итоге качество систем не в полной мере соответствует ожиданиям заказчиков. Но опять-таки понять в точных показателях, что такое «не в полной мере», не получается. У одних специалистов могут быть данные о количестве найденных на этапе тестирования ошибок по одному разработанному решению, у других – по другому. Еще кто-то владеет информацией об объеме претензий пользователей к уже запущенным в эксплуатацию системам. Однако консолидированных и прозрачных данных, которые помогли бы ИТ-директору составить полную картину, выявить положительные или отрицательные факторы и оценить степень их влияния на качество ИТ-решений, нет. И получается, что результат аналогичен предыдущему примеру: как действовать – непонятно.

  • Время на обработку запроса бизнес-заказчика и загрузка специалистов

Еще одна проблема ИТ-директора – невозможность отследить, сколько реально времени занимает создание каждого решения по запросу бизнес-подразделений. Если команда программистов, выделенных для участия в проекте, закладывает на разработку функционального компонента системы 100 часов, то это много или мало? Каким будет соотношение часов, потраченных на написание кода, тестирование и исправление ошибок? В этом смысле работа специалистов ИТ-подразделения часто напоминает «черный ящик»: на входе они получают запрос от бизнес-отдела, на выходе отдают заказчику созданное решение. Однако по часам разложить все, что было сделано между этими двумя событиями, тяжело. Без достоверных данных точно также сложно разобраться и чего больше в жалобах сотрудников на перегрузку – реальности или неумения распорядиться рабочим временем. В итоге возможности повлиять на изменение ситуации в сторону большей эффективности сведены к минимуму.

Здесь возможна и другая проблема – возникновение конфликта интересов. Иногда ИТ-специалисты стараются в первую очередь удовлетворить заявки определенного бизнес-заказчика, откладывая в сторону запросы других подразделений (даже если они более важны). Например, так бывает, когда ИТ-отдел располагается в одном из региональных офисов компании или отношения ключевых сотрудников данного бизнес-подразделения с их коллегами из ИТ-отдела выстроены лучше. Тогда заявки от этого подразделения получают отклик быстрее: чисто психологически легче отказать тем, кто находится в сотне километров от тебя, чем тем, кто находится рядом или с кем тебя связывают более теплые отношения. Не имея возможности отслеживать, какое количество времени было реально потрачено на каждую заявку от каждого бизнес-подразделения, ИТ-директор не может своевременно выявлять такие случаи и влиять на их исправление.

  • Стоимость разработки, сопровождения, развития ИТ-решений

И, наконец, одна из главных неизвестных в уравнении, решение которого необходимо для роста эффективности, – реальная точная стоимость разработки каждого ИТ-решения. Эта проблема напрямую связана с предыдущей: непрозрачность трудовых затрат приводит и к сложности с расчетом себестоимости ИТ-систем.

В результате легко заметить, что главная причина, которая мешает добиваться эффективности, – это непрозрачность различных аспектов деятельности ИТ-отдела. Чтобы ее устранить, ИТ-директору необходимо выделять гораздо больше своего времени на менеджмент подразделения, чем это происходит сейчас: до мелочей разбираться в каждом запросе заказчиков, вникать в нюансы производственных процессов, постоянно лично общаться со всеми сотрудниками. К сожалению, на практике это малореально. Спектр обязанностей CIO и требующихся от него навыков в современной компании расширяется все больше. С одной стороны, ему необходимо уметь разговаривать на одном языке с самыми разными бизнес-заказчиками – финансовыми и производственными отделами, клиентскими и маркетинговыми службами, следить за последними инновациями в мире информационных технологий и бизнес-идеями и т.д. С другой стороны, он по-прежнему остается тем человеком, кто отвечает, чтобы у каждого сотрудника был Интернет и в принтере вовремя менялись картриджи.

Альтернативный способ добиться большей прозрачности – разработать для каждого элемента, из которого складывается деятельность ИТ-подразделения, систему оценочных показателей и внедрить инструменты, которые позволят постоянно и автоматически отслеживать их значения. В этом случае ИТ-директор сможет получать нужный для принятия управленческих решений объем достоверных данных, не принимая непосредственного участия в их сборе.

Прозрачность = эффективность

Перечень показателей (или метрик), которые помогут создать полную картину реальной работы ИТ-отдела, может формироваться в зависимости от того, какая именно информация нужна ИТ-директору. Для ведения метрик можно использовать различные программные средства – от Excel до специальной информационной системы для управления проектами и жизненным циклом программного обеспечения. Они позволяют задать отправную точку – значения выбранных показателей на текущий момент. С заданной периодичностью все специалисты ИТ-подразделения заносят в систему данные, необходимые для расчета определенных показателей: количество потраченных на различные операции часов, плановые оценки по трудозатратам на реализацию запросов бизнес-пользователей и т.д. Степень детализации этих данных, порядок их фиксации в системе должен определяться регламентами. В результате появляется возможность анализировать динамику изменения метрик и принимать решения, которые помогут исправить наиболее «провальные» направления работы отдела.

К необходимому минимуму показателей, который позволит перевести неизвестные из уравнения эффективности в точные цифры, относятся следующие группы метрик.

  • Качество работы ИТ-специалистов

Для разработчиков показатели – это, в частности, количество ошибок и несоответствий в ИТ-решениях, выявленных на различных стадиях внутреннего и приемочного тестирования, и количество повторяющихся дефектов – в соотношении с отдельными программистами и командой в целом. Кроме того, можно учитывать удельный вес времени, потраченный на устранение ошибок относительно всего объема трудозатрат на разработку.

Для службы поддержки пользователей информационных систем в качестве метрик часто используются такие показатели, как соотношение количества нерешенных запросов с общим количеством запросов за определенный период времени, среднее время реакции на заявку и решение проблемы и т.д.

Полученные данные помогут, например, разработать систему мотивации сотрудников и премиальную политику, когда бонусы и штрафы будут привязаны к фактическим показателям работы.

  • Качество выпущенных версий

Здесь для оценки может использоваться показатель, связанный с количеством ошибок, которые выявляются на различных этапах тестирования и эксплуатации решения. Полезно будет и анализировать распределение обнаруженных дефектов по типам, степени критичности и т.д.

Дополнительное преимущество даст фиксация количества обращений в службу поддержки по ИТ-решениям и анализ динамики изменения этого показателя. Мониторинг таких метрик поможет вовремя поставить вопрос, например, о серьезной переработке системы, по которой постоянно наблюдается рост обращений, ее рефакторингу, переводе на новую платформу или замене.

  • Временные затраты на обработку одного запроса бизнес-заказчика и загрузка специалистов

Фиксирование часов при выполнении производственных процессов помогает рассчитать время, потраченное на коммуникации, управленческие функции, подготовку отчетности и обучение в соотношении с тем временем, которое ушло непосредственно на разработку ИТ-решения..

Эффект даст и контроль оценок трудоемкости и точности «попадания в них»: сколько времени было запланировано на реализацию проекта и в итоге было потрачено. Контролировать соотношение плановых и фактических трудозатрат можно в разрезах отдельных задач, направлений деятельности или конкретных ИТ-систем.

  • Стоимость разработки, сопровождения, развития ИТ-решений

На основе зафиксированных «временных» метрик на каждом из этапов производственного цикла (анализ требований, проектирование, разработка функциональности, внедрение) можно подсчитать, сколько времени проходит от получения запроса со стороны бизнеса до развертывания уже готового решения. Соотнесение этих данных со стоимостью специалистов и косвенными расходами позволит рассчитать стоимость реализации каждого бизнес-запроса. Это даст возможность не только оценить текущие затраты компании на разработку и внедрение ИТ-систем, но и вместе с бизнес-подразделениями спланировать обоснованный бюджет на будущее.

Что дальше?

Дальнейшие шаги определяются в зависимости от составленной полной и прозрачной картины работы ИТ-отдела. Например, если становится ясно, что специалистов не хватает, объем ИТ-задач постоянно возрастает, то одним из вариантов ликвидации недостатка в ресурсах может быть передача части функций по разработке и сопровождению информационных систем аутсорсеру и создание вместе с ним единой команды для поддержки бизнес-подразделений. Иногда, кстати, партнер – профессиональная аутсорсинговая компания – привлекается и на более раннем этапе, когда только встает вопрос о более эффективной деятельности. В этом случае можно, например, не разрабатывать и внедрять систему метрик с нуля, а воспользоваться знаниями и опытом внешнего поставщика ИТ-услуг, которому уже приходилось решать аналогичные задачи при реализации проектов для других заказчиков. Это поможет ИТ-директору быстрее найти правильные ответы к уравнению эффективности.

Такую модель взаимодействия, которая предполагает совместную работу над запросами бизнес-подразделений компании, обычно называют «выделенный центр компетенции». Она означает, что поставщик подбирает с учетом потребностей компании специалистов с нужной квалификацией и опытом и затем на своей производственной базе создает необходимую инфраструктуру для их работы. Несмотря на удаленность друг от друга, специалисты с обеих сторон начинают работать в одной команде, сконцентрировавшись на тех областях, где они будут наиболее эффективны с точки зрения успеха реализуемых проектов. Например, ИТ-отдел сможет больше времени уделять коммуникациям с бизнес-пользователями, выявлении их потребностей, стратегическому планированию. В свою очередь на плечи внешних специалистов ляжет выполнение производственных задач по разработке и тестированию решений.

Такой формат сотрудничества позволит применять для оценки работы сотрудников аутсорсера те же метрики, что и в самой компании. Кроме того, заказчик сможет в полной мере воспользоваться опытом и наработанной методологией внешнего партнера в области выстраивания и регламентации производственных процессов, внедрении системы контроля качества, автоматизации управления жизненным циклом ПО, расчета ключевых показателей по выполняемым ИТ-проектам. В результате у ИТ-директора появятся новые возможности для оптимизации деятельности ИТ-отдела и повышения его эффективности.

Оригинал публикации