Контакты

Стратегия Win-Win: как прийти к взаимопониманию с ИТ-подрядчиком

Cnews - 12 апреля 2011

Какой должна быть стратегия аутсорсинга при разработке программного обеспечения, чтобы она оказалась эффективной для компании? Есть мнение, что залог успеха — отдавать краткосрочные отдельные проекты нескольким поставщикам на принципах фиксированной стоимости и полностью переложить на их плечи все организационные и технические риски. Руководитель отдела управления проектами Технологического управления Citi Владимир Стасевич, считает, что акцент, напротив, должен быть сделан на долгосрочном партнерстве с аутсорсерами и совместном управлении рисками. Именно в этом случае появляется возможность для конструктивного диалога между заказчиком и исполнителем и возникает ситуация взаимного выигрыша. О том, насколько его стратегия оправдала себя на практике, Владимир Стасевич рассказывает в интервью CNews.

CNews: Чем было вызвано ваше обращение к аутсорсингу?

Владимир Стасевич: Citi работает в России с 1993 года. Мы являемся частью глобального банка, и значительная часть бизнес-процессов поддерживается с помощью единых корпоративных информационных систем. Изначально департамент ИТ фокусировался на доработках установленных решений, которые «пришли» вместе с банковскими продуктами и услугами, предложенными российским клиентам. В штате было не слишком много сотрудников. Но бизнес рос, на рынок выводились новые услуги и продукты, так что объем ИТ-задач увеличивался. Возникла необходимость в ликвидации пробелов в процессах, поскольку корпоративные системы не всегда могли полностью закрыть некоторые ниши, обусловленные российской спецификой. Мы могли справиться своими силами (у нас есть программисты для решения определенных задач), но пришли к выводу, что стратегия должна быть другой, аутсорсинговой.

Мы умеем считать деньги. Мы хорошо знаем, какой объем затрат связан с обеспечением работы ИТ-департамента и в какие суммы обходятся банку услуги собственных программистов. Проблема в том, что уровень наших накладных расходов достаточно высок (мы арендуем дорогие офисы, тратим средства на поддержку развитой корпоративной инфраструктуры и т.д.). Кроме того, чтобы эффективно вести масштабную разработку, нужно предварительно выделить ресурсы на создание инфраструктуры и автоматизацию внутренних процессов, постоянно вести работу по поиску и обучению персонала. Просчитав все «за» и «против», мы выбрали аутсорсинг — это более выгодно с экономической точки зрения.

CNews: Какую модель аутсорсинга вы выбрали и почему?

Владимир Стасевич: В финансовых компаниях есть постоянный поток задач по развитию текущих систем и созданию новых решений. Нужны ИТ-специалисты с различной технологической и функциональной специализацией. Так что партнерство с аутсорсинговыми компаниями на долгосрочной основе в этом смысле выгодно. Здесь меньше рисков и больше возможностей для сокращения затрат на ИТ. Есть постоянная команда внешних разработчиков, которая занимается только твоими проектами и обладает зрелостью и опытом, чтобы взять на себя практически полностью процесс разработки. Длительное взаимодействие позволяет наладить отличные коммуникации и научиться работать вместе. Можно накапливать экспертизу, лучше узнавать друг друга и не повторять в новых проектах предыдущих ошибок.

Но в 2004 году мы не видели у российских поставщиков необходимых компетенций, зрелости и опыта. Не было примеров, чтобы и кто-то из наших коллег-банкиров практиковал долгосрочный ИТ-аутсорсинг. В результате мы остановились на привычной для нашей страны модели: выполнении проектов по fixed cost-модели без длительного горизонта планирования за рамками проекта.

CNews: Какими основными критериями вы руководствовались при выборе внешних поставщиков?

Владимир Стасевич: Для нас важны ключевые компетенции ИТ-аутсорсера: профессиональная разработка программного обеспечения, умение его внедрять и поддерживать с нужным нам качеством. Мы обращали внимание на наличие у компании достаточного количества специалистов и мощной производственной инфраструктуры (рабочие места, тестовая среда и т.д.), а также навыков и знаний по управлению ИТ-процессами. Ключевое значение имели и люди, с которыми нам предлагалось работать, — их профессионализм, опыт, умение слышать заказчика. Для оценки уровня компетенции подрядчиков сотрудничество с ними начиналось с небольших и коротких пилотных проектов. Это позволяло быстро понять, стоит ли продолжать отношения. Одной из компаний, принимавших участие в объявленных банком тендерах, была EPAM Systems. Ее опыт и наличие экспертизы в тех технологиях, которые были для нас актуальны, повлияли на тот факт, что постепенно EPAM стала одним из наших основных партнеров среди аутсорсеров.

CNews: Как выстраивалось взаимодействие?

Владимир Стасевич: Я бы охарактеризовал этот опыт как метод проб и ошибок на пути к длительным продуктивным отношениям. На первом этапе обе стороны притирались друг к другу. Блок текущих ИТ-задач «разрезался» на отдельные небольшие проекты, которые затем отдавались подрядчику на принципах фиксированной стоимости (fixed cost). При этом мы старались максимально дистанцироваться от процесса разработки. Идеальной нам представлялась ситуация, когда мы ставили задачу, выделяли деньги и через строго фиксированное время получали в ответ готовый, качественно сделанный функционал.

На практике все получалось по-другому. Мы не выходили за рамки бюджетов, но из-за отсутствия хороших контактов между нами и подрядчиком возникали проблемы на этапе бизнес-анализа. В результате наши ожидания по качеству получаемых решений оправдывались далеко не всегда. В свою очередь для подрядчика проекты были низко рентабельными и даже оборачивались убытками. Так что обе стороны не были особенно довольны тем, как протекало взаимодействие.

Но, несмотря на убытки, EPAM по-прежнему была готова инвестировать в наши отношения, в частности, обучать своих специалистов тем технологиям, которые нас интересовали, выстраивать свою производственную инфраструктуру по нашим стандартам и требованиям. Нам импонировал такой настрой, и мы были готовы сделать шаг навстречу и вместе постараться найти модель сотрудничества, которая была бы выгодна и эффективна для обеих сторон.

CNews: Обе стороны были готовы работать над отношениями?

Владимир Стасевич: Да. В частности, со своей стороны мы стали больше участвовать в реализации проектов, взяв на себя больше функций управления и контроля. Вместе с подрядчиком мы определяли, в каких случаях имеет смысл двигаться постепенно, планировать и финансировать каждый следующий этап, исходя из результатов предыдущего. Произошел частичный отказ от использования модели фиксированной стоимости в пользу модели фактических трудозатрат (time and materials). При этом аутсорсинг стал дешевле, поскольку в ответ на наши действия ставки специалистов были снижены. Изменения пошли на пользу, и часть сложностей была устранена.

Постепенно развивая отношения и делая шаг за шагом, мы пришли фактически к той модели долгосрочного сотрудничества, о которой я говорил раньше. Сейчас совместно с подрядчиком мы планируем проекты и бюджеты и вместе отвечаем за полученные результаты перед бизнес-заказчиками. Сформировалась стабильная команда из специалистов аутсорсера и департамента ИТ банка. Мы знаем всех людей, которые работают на нас и важны для успешной реализации проектов, участвуем в решении ключевых организационных вопросов. В свою очередь, специалисты поставщика научились разбираться в особенностях нашей деятельности, и теперь они знают конкретных бизнес-заказчиков и пользователей.

Раньше возникали сложности из-за того, что было тяжело спрогнозировать поступление от бизнес-подразделений запросов на разработку нового функционала или версии системы. Из-за этого поставщик не мог временно переключать «наших» специалистов на другой проект, так как в любой момент у нас могли начаться новые работы. Бывали случаи простоев команды. Некоторые специалисты полностью уходили на другие проекты подрядчика, и нам приходилось заново срабатываться с новыми людьми. Сейчас ситуация стала лучше в том плане, что и у нас, и у подрядчика есть единое представление о ближнем и среднем горизонтах проектов. Это помогает аутсорсеру точнее планировать загрузку выделенных нам сотрудников. Если, например, часть команды не занята или, наоборот, перегружена, подрядчик обращается к нам, и мы вместе обсуждаем, что можно сделать.

CNews: Как разделяются зоны ответственности внутри сложившейся единой ИТ-команды?

Владимир Стасевич: Принципы организации работ при разработке, внедрении и поддержке информационных систем различаются. Каждая сторона концентрируется на своих специфичных функциях. Всего численность внешней команды, которую мы привлекаем, составляет более 100 человек.

Процесс разработки выстроен следующим образом. Со стороны Citi ставится задача, формулируется документ требований. Далее подключаются аналитики, программисты и тестировщики подрядчика, который полностью несет ответственность за все этапы разработки. Необходимые работы выполняются в офисах аутсорсера, так как разработку на своей территории (модель on-site) мы принципиально не ведем.

Владимир Стасевич: Качество работы аутсорсера для нас имеет первостепенную важность

Внедрением решений занимаются специалисты внутреннего департамента ИТ. Для участия в проектах внедрения мы также можем нанимать внешних аналитиков. Но в отличие от этапа разработки здесь действует обязательное условие — работа на нашей территории под управлением руководителя проекта со стороны Citi.

Поддержку промышленной эксплуатации систем (production support) мы отдаем компаниям, которые занимаются их разработкой. Тем самым круг замыкается: коллеги специалистов, которые пишут программный код, осуществляют его сопровождение. Этот психологический момент положительно влияет на качество решений, которые разрабатываются аутсорсером и затем поставляются нам. Команда подрядчика занимается поддержкой, начиная с поддержки второго уровня. В задачи, в частности, входит сбор данных по возникшим проблемам в приложениях и их решение, при необходимости — постановка задач для доработки систем и т.д. При этом функции руководства и контроля остаются за специалистами Citi — у нас есть собственная служба поддержки. Как правило, мы стремимся к тому, чтобы услуги по поддержке оказывались off-site, на территории аутсорсера. Но, к примеру, в Рязани, где у банка есть большой операционный центр (более 2000 сотрудников), мы и служба поддержки EPAM находимся в одном здании. Так что хотя специалисты подрядчика работают не в Citi, фактически они находятся под рукой. В случае с другими подрядчиками поддержка осуществляется off-site. Как показала практика, это не отражается на качестве работ.

В результате нам удается эффективно выстроить весь процесс для поддержки полного цикла жизни ИТ-решений: от постановки задачи до имплементации и сопровождения. С точки зрения бизнеса это хорошо, так как означает, что нет «проседаний» и поставленная задача будет решена в нужные сроки и с нужным качеством.

CNews: Говоря о преимуществах длительного сотрудничества с внешним подрядчиком, вы упоминали накопление экспертизы: аутсорсер начинает хорошо разбираться в бизнесе своего клиента и способен выполнять работы по самым разным направлениям его деятельности. Этот фактор срабатывает в вашем случае?

Владимир Стасевич: Можно сказать, что да. У нас нет специализации подрядчиков на каких-то строго определенных бизнес-задачах. Например, EPAM реализует для нас проекты по различным направлениям. В качестве примеров могу привести разработку системы для поддержки определенных операций по кобрендинговым проектам банка, создание решений для подготовки отчетности по карточным продуктам, поддержки работы с ценными бумагами, обеспечения работы контакт-центра. Один из интересных проектов — разработка платформы e-delivery. Ее использование позволяет интегрировать информацию из нескольких систем (данные по счетам клиентов, информационные сообщения и т.д.) и в агрегированном виде доставлять ее клиенту по электронным каналам. Еще один недавний проект — создание платформы для выполнения задач, связанных с организацией взаимодействия с клиентами банка посредством SMS. Ее использование повышает эффективность работы при организации маркетинговых кампаний, обеспечивает отправку служебных и информационных сообщений клиентам, получение и анализ ответных сообщений и др. При этом поддерживается возможность взаимодействовать с несколькими провайдерами сотовой связи и вести автоматическую балансировку исходящего трафика.

CNews: Вы отдали аутсорсеру солидную часть ИТ-процессов. Есть у вас при этом возможность контролировать и влиять на качество и эффективность работы вашего подрядчика?

Владимир Стасевич: Качество работы аутсорсера для нас имеет первостепенную важность. Решения, которые мы получаем от внешних поставщиков, влияют на отношение наших клиентов к банку, их лояльность к продуктам и услугам Citi. Если из-за ошибок в программном обеспечении клиент не может быстро получить ответ от оператора при звонке в контакт-центр, мы рискуем его потерять, а это недопустимо. Партнеры разделяют нашу позицию в этом вопросе и создают условия, которые позволяют нам отслеживать качество работы ИТ-команды в целом и ее отдельных специалистов.

С этой целью, в частности, вместе с EPAM была разработана и внедрена система метрик. На ее основе ведется постоянный мониторинг различного рода дефектов в программном обеспечении и качества работы специалистов (недоработки на стадии бизнес-анализа, разработки, тестирования и т.д.), что помогает быстро предпринимать меры по исправлению ситуации. Кроме того, такие показатели позволяют отслеживать, на какие конкретно задачи было потрачено рабочее время аналитиков, разработчиков и тестировщиков, дают картину распределения затрат в различные периоды в рамках отдельных проектов и в целом по бизнес-направлениям. К метрикам привязана и система мотивации и премирования сотрудников. В результате есть возможности для повышения качества и эффективности процессов разработки и поддержки информационных систем.

CNews: В итоге насколько на практике оправдались расчеты по финансовой выгоде аутсорсинга по сравнению с расширением собственного ИТ-подразделения? Какие факторы здесь сыграли свою роль?

Владимир Стасевич: Сейчас мы можем точно рассчитать, каких ресурсов требует реализация каждого проекта, который мы передаем на аутсорсинг. По сравнению с его возможным выполнением собственными силами стоимость оказывается ниже: аутсоринг дешевле. Помимо тех факторов, которые мы изначально учитывали при расчете, срабатывает и эффект масштаба. К примеру, у EPAM больше 6000 сотрудников, есть выстроенная инфраструктура и налаженные ИТ-процессы — за счет этого их расходы в сфере ИТ ниже, чем у Citi. Соответственно, это влияет на разницу в стоимости каждого проекта. Модель аутсорсинга, к которой мы в итоге пришли, также помогла достичь оптимального соотношения «цена-качество». Взаимопонимание и совместная командная работа в интересах бизнес-заказчиков, разделение ответственности за результаты, планирование и контроль затрат, использование метрик для контроля качества и эффективности — за счет этих факторов в выигрыше остались и мы, и наш подрядчик.

Оригинал публикации