Контакты

ИТ ставит банк перед выбором

Портал Интеллектуальный банк - 12 декабря 2011 - Артак Оганесян, EPAM

Бизнес финансовой организации все больше зависит от информационных технологий (ИТ). Практически все процессы банка обеспечиваются информационными системами - от многоканального доступа к услугам и взаимодействия с клиентами и контрагентами до внутренних операций и отчётности перед регуляторами.

Увеличение объема транзакций, усложнение продуктов, территориальная распределенность бизнеса, скорость и качество обслуживания, сочетание стандартных продуктов и индивидуального подхода к клиенту – все базируется на использовании ИТ. Новые вызовы для банка со стороны рынка добавляет растущая популярность различных мобильных устройств. В такой ситуации одним из приоритетов для ИТ-подразделения становится генерация идей и качественная разработка новых ИТ-решений для поддержки изменяющихся потребностей компании. Фоном для этих изменений остается необходимость поддерживать и обслуживать уже существующий в банке огромный комплекс информационных систем. Возникает вопрос: где найти ресурсы, чтобы справиться с большим потоком задач?

Если прежде банки содержали свои команды разработчиков, то сегодня ИТ-департамент банка покупает готовые программные продукты или заказывает решения у поставщиков ИТ-услуг, параллельно увеличивая свой штат для внедрения и сопровождения этих систем. Когда возникает проблема нехватки ресурсов, первая мысль, которая приходит на ум,– это отдавать на аутсорсинг еще больше проектов. Однако есть и другие варианты.

Краткосрочный аутсорсинг отдельных проектов

Итак, самый простой путь – это привлекать подрядчиков для реализации отдельных ИТ-проектов. Работы, как правило, ведутся по схемам «фактические трудозатраты» (повременная оплата услуг поставщика) или «фиксированная стоимость» (стоимость проекта четко фиксируется в договоре и не изменяется в зависимости от объема выполненных работ).

Для заказчика взаимодействие с несколькими компаниями обладает рядом преимуществ. Во-первых, нет зависимости от одного единственного подрядчика и, соответственно, вероятности завышения им стоимости своих услуг. Во-вторых, можно использовать экспертизу партнера в области ИТ и банковских решений, накопленную им в ходе других проектов.

Однако здесь есть подводные камни. В частности, стоимость аутсорсинга окажется достаточно высокой. Для каждого проекта поставщики будут формировать новые команды, закладывать в стоимость проекта дополнительные резервы на покрытие рисков. Потребуется время на подбор специалистов, создание коммуникаций между ними и сотрудниками заказчика, согласование условий и требований к работам, а это приводит к росту затрат.

Когда речь идет о начале работы с новым поставщиком, то возникает и риск непредсказуемых результатов. Отсутствие у аутсорсера детального понимания особенностей бизнеса заказчика может привести к ошибкам, срывам сроков и выходу за рамки бюджетов проектов. Наконец, при большом количестве подрядчиков банку придется тратить ресурсы на координацию работ и выстраивание со всеми партнерами оптимальных моделей взаимодействия.

Компания в компании

Второй вариант лежит в противоположной плоскости: он связан с экстенсивным и интенсивным развитием внутреннего ИТ-подразделения. Среди основных мер – значительное увеличение штата, приобретение дополнительного оборудования, построение необходимой инфраструктуры, внедрение новых подходов к организации работ. Для роста эффективности ИТ-службу нужно будет сделать более прозрачной и сервисно-ориентированной. Это означает трансформацию отношений между ней и другими отделами в формат «поставщик услуг - заказчик услуг»: каждая сторона воспринимает другую, скорее, как равноценного партнера по бизнесу, чем как «соседское» подразделение. Дальше надо уже внутри ИТ-подразделения выстроить полный цикл производства программного обеспечения и наладить полный контроль над качеством и эффективностью работ.

Выполнение этих шагов займет немало времени и потребует от банка солидных инвестиций, которые будут идти не на профильную деятельность. С точки зрения затрат это фактически означает создание компании внутри компании. Тем не менее некоторые российские банки идут на это.

Совместное предприятие

Возможность отказаться от работы с несколькими поставщиками и в тоже время не тратить ресурсы на создание собственного ИТ-производства дает такой подход, как создание совместного предприятия с ИТ-компанией. В этом случае разработку, тестирование и сопровождение систем банка берет на себя один подрядчик. В его обязанности входит подбор специалистов и обеспечение условий их труда, формирование инфраструктуры, выполнение работ по созданию новых приложений и поддержке текущих систем, привлечение субподрядчиков и т.д. Вклад банка в совместный бизнес – это постановка задач с учетом знания специфики бизнеса, оценка результатов, финансирование работ и инвестиции в инфраструктуру (на долевой или полной основе).

Преимущество подхода с точки зрения банка – это экономия средств. Опытная ИТ-компания, которая серьезно вкладывается в развитие своих профессиональных компетенций, сможет справиться с порученными задачами в более сжатые сроки и в рамках меньших бюджетов (если сравнивать с выполнением аналогичных работ внутренним подразделением или их передачей нескольким аутсорсерам).

Среди недостатков такой формы сотрудничества – серьезная зависимость банка от партнера, которому переданы задачи по разработке и развитию информационных систем. Есть риск превращения такого совместного предприятия в костную и пассивную структуру, поскольку обычно оно работает по модели cost+ (покрытие всех расходов и минимальная фиксированная прибыль) - это снижает заинтересованность ИТ-партнера банка в совместном бизнесе.

 

Долгосрочный аутсорсинг на основе создания выделенного центра

Схожий вариант, но с меньшими для банка рисками, – это привлечение аутсорсера на основе модели «выделенный центр разработки». Подрядчик с учетом потребностей заказчика формирует команду ИТ-специалистов и инфраструктуру для ее работы. В центр передается комплекс задач или процессов банка в сфере ИТ. Команда фокусируется на выполнении проектов только для данного заказчика и не привлекается для участия в других проектах. Специалисты центра находятся в штате аутсорсинговой компании – это приносит определенные выгоды для банка с точки зрения экономии на косвенных затратах за счет масштаба и централизации у подрядчика.

Особенность этой формы аутсорсинга – банк в течение всего срока сотрудничества гарантирует постоянную загрузку и оплату труда фиксированного количества сотрудников центра, при этом оставляя за собой возможность держать у себя определённый штат, а также привлекать по отдельным проектам других поставщиков. В свою очередь подрядчик берет на себя обязательства по предоставлению заказчику ИТ-специалистов с нужной квалификацией и опытом, а также обеспечивает наличие всей необходимой производственной инфраструктуры. Взаимоотношения между сторонами часто выстраиваются на основе заключения соглашения об уровне услуг (SLA) – это позволяет разделить риски и наладить четкие схемы взаимодействия. Качество работ оценивается благодаря постоянному мониторингу и анализу показателей эффективности (метрик). В результате быстро выявляются наиболее проблемные точки центра (например, большое количество ошибок, пропущенных тестировщиками) и предпринимаются меры для их исправления. За время сотрудничества поставщик накапливает экспертизу в области бизнеса и ИТ банка. Это влияет на оптимизацию затрат на ИТ и способствует достижению стабильного качества проектов. В результате банк получает больше результата за каждый вложенный рубль, что является стимулом для расширения сотрудничества с поставщиком, который также заинтересован в увеличении объемов бизнеса и повышения его маржинальности.

Выделенных центров у банка может быть несколько – на базе различных поставщиков. Набор и объем услуг, предоставляемых каждым центром, выбирает заказчик. Наиболее типичные варианты – это:

  • Лаборатория или бюро инноваций. Ключевая задача команды центра – генерация новых идей и перспективные разработки в сфере ИТ, которые обеспечат банку новые конкурентные преимущества.
  • Центр по разработке, сопровождению и поддержке информационных систем. В обязанности команды включается выполнение задач по разработке новой функциональности решений, обеспечению работоспособности эксплуатируемых систем и оказанию технической поддержки пользователей.
  • Лаборатория тестирования. Специалисты фокусируются на функциональном, нагрузочном, интеграционном тестировании информационных систем. Кроме того, команда центра может быть задействована в проведении приемочного тестирования приложений, которые разрабатываются внутренним подразделением банка или сторонними поставщиками.
  • Центр компетенции по направлению. Аутсорсинговая команда специализируется на поддержке и развитии конкретного ИТ-решения или комплекса систем. Такой вариант наиболее эффективен в отношении «тяжелых» АБС российских и западных производителей, когда на постоянной основе требуется решать задачи по кастомизации функциональности и сопровождении систем.

Создание выделенного центра как расширение ИТ-департамента позволяет банку успешно сочетать преимущества аутсорсинга на постоянной основе с отсутствием риска попадания в зависимости от одной компании и при этом обойтись без значительных вливаний в развитие собственной ИТ-службы. С этой точки зрения модель можно назвать своего рода «золотой серединой». Не удивительно, что сейчас она пользуется широкой популярностью среди западных финансовых организаций. По такой схеме аутсоринга, к примеру, работают Barclays Capital, Deutsche Bank, UBS и другие глобальные банки. Есть сторонники подобного подхода и в России - Citibank Russia, Агентство по ипотечному жилищному кредитованию, «Ингосстрах» и другие. Постепенно их становится все больше – многие компании, хотя пока формально и не конвертировали свое партнерство с аутсорсерами в понятие «выделенный центр», на практике именно так выстраивают свое сотрудничество с внешними партнерами.

Оригинал публикации