Контакты

Юрий Овчаренко: При использовании модели выделенного центра разработок ИТ-служба переключается с латания дыр на стратегическое планирование и управление

CNews - 30 июня 2010

На вопросы CNews ответил коммерческий директор компании EPAM Systems Юрий Овчаренко.

CNews: Какие задачи в области ИТ, на ваш взгляд, сейчас актуальны для российских компаний? Чем это объясняется?

Юрий Овчаренко: Я бы выделил два основных направления, которые вызывают повышенный интерес со стороны заказчиков, — это создание порталов электронных услуг (e-commerce), построение хранилищ данных и BI-решений.

Рост спроса на портальные решения понятен: все большее число компаний выводит часть бизнеса в Интернет и заинтересовано в разработке соответствующих систем. Этому способствует активное использование потребителями глобальной паутины, развитие инфраструктуры, растущая популярность банковских карт. Такая тенденция особенно заметна в банковском, финансовом и страховом секторах, сфере туризма. В частности, страховщики предлагают клиентам приобретать полисы через Интернет и полностью отказаться от визитов в офисы. В качестве примера можно привести сайт Ренессанс Страхования или порталы ИНТАЧ СТРАХОВАНИЯ и Росгосстраха, в разработке которых EPAM Systems принимала участие. В марте 2010 года был запущен Интернет-магазин путешествий i-Travel.ru, позволяющий без визита к туроператору выбрать и оплатить подходящую поездку, оформить все необходимые документы и получить их по электронной почте (инициатором подобного проекта впервые стала российская компания).

Почему повышается востребованность BI-решений? Многие компании уже завершили автоматизацию базовых управленческих задач, и ключевые бизнес-процессы закрыты ИТ-решениями, которые более-менее хорошо работают. И вот тут начинается качественно новый этап — появляется необходимость в том, чтобы эти системы стали реальным помощником для бизнеса. Безусловно, свой вклад в повышение эффективности деятельности компании они уже внесли: устранен целый пласт проблем, связанных с получением и обработкой первичной информации, учетными функциями. Но использовать имеющиеся системы можно с большим эффектом, в том числе как раз за счет построения хранилищ данных и внедрения BI-приложений. Благодаря таким решениям появляется возможность анализировать большие объемы оперативных и исторических данных, не только формировать различного рода отчетность, но и моделировать и планировать деятельность компании в зависимости от тех или иных внешних и внутренних факторов, выявлять наиболее проблемные и успешные точки бизнеса. По нашему опыту реализации такого рода проектов на различных платформах (SAP, Oracle, Hyperion, Cognos и др.) могу сказать, что применение BI обеспечивает серьезный положительный результат в сфере бюджетирования, стратегического планирования и управления, материально-технического обеспечения, управления цепочками поставок и т.д. В результате создается основа для быстрого принятия управленческих решений и формирования продуманной стратегии. Спрос на подобные системы ощущался и раньше, но сейчас он стал более сильным и осознанным. Для внедрения таких решений нужна технологическая (определенный уровень автоматизации, наличие больших объемов исторических данных) и ментальная (понимание всех возможностей этих инструментов) зрелость заказчика. И сегодня многие компании ею обладают.

Аналогичная причина — желание компаний более эффективно использовать внедренные информационные системы — объясняет и появившийся интерес к направлению, которое пока нельзя назвать сильно востребованным, но которое вполне может оказаться таковым в будущем — это внедрение решений класса BPM. Сейчас бизнес-пользователям часто приходится одновременно работать с несколькими приложениями, постоянно переключаясь между экранами, что совсем неудобно. С помощью BPM нужные пользователю данные и функции автоматически собираются из различных приложений и выводятся на один экран с понятным и удобным интерфейсом. Например, сотрудник call-центра банка при разговоре с клиентом может сразу просмотреть, какие сведения о нем есть в CRM-системе, системе debt collection (работа с просроченной задолженностью) и в других приложениях, — и для этого не придется открывать каждое из этих решений. В результате — серьезная экономия времени и возможность сократить расходы.

Cnews: По Вашим словам получается, что масштабная автоматизация основных задач — уже пройденный этап для многих компаний. В связи с этим наиболее востребованной сегодня ИТ-услугой является поддержка и сопровождение информационных систем?

Юрий Овчаренко: Я бы не был столь категоричен. Конечно, услуги, связанные с поддержкой информационных систем, сейчас весьма актуальны, кстати, именно это направление компании чаще всего отдают на аутсорсинг. Вместе с тем не стоит сбрасывать со счетов и другие услуги. Например, с каждым годом растет спрос на выполнение работ по интеграции приложений. В компаниях часто наблюдается зоопарк из систем собственной разработки, программных продуктов западных и российских вендоров. Для оптимизации работы приложений, более качественной поддержки бизнес-процессов необходимо создавать единое информационное пространство. Эта тема и раньше была актуальна, но в последнее время количество компаний, которые серьезно задумались над построением интеграционных шин и обращаются к нам за реализацией проектов по интеграции (в том числе на основе принципов SOA), становится все больше и больше.

Кроме того, большое количество заказчиков обеспокоено проблемой миграции приложений на более современную и мощную платформу. Если говорить о той же электронной коммерции, то наиболее успешные сегодня Интернет-магазины создавались в условиях небольшого спроса на их услуги. Ограниченное количество посетителей, несколько предоставляемых сервисов — и для работы магазина было достаточно простой платформы, зачастую собственной разработки. За последнее время произошли значительные изменения, все больше клиентов предпочитает делать покупки через Интернет. Огромное количество одновременно работающих пользователей, громадные объемы данных — и «старые» решения просто не справляются. Особенно в условиях пиковой нагрузки, например, накануне праздников, когда количество транзакций возрастает в десятки раз. Нужен либо переход на более мощную с точки зрения производительности и функционала платформу, либо серьезная доработка текущей системы. Это достаточно сложный проект, который требует от исполнителей особой квалификации и опыта. Миграция данных и приложений должна быть проведена максимально быстро и безопасно, бизнес не должен останавливаться из-за того, что ИТ-инфраструктура изменяется.

Наконец, отдельно стоит упомянуть такое направление, как предоставление решений в качестве так называемых «облачных сервисов» (по технологии on-demand): физически приложения располагаются на серверах поставщика услуги, а пользователи получают доступ к ним через Интернет. По такому принципу, например, EPAM Systems предлагает BI-решения, разработанные на базе программных продуктов Clarabridge, мирового лидера в области систем для обработки неструктурированной информации. On-demand-решения EPAM.Голос клиента, EPAM.Анализ рынка, EPAM.Конкурентный анализ обеспечивают обработку больших объемов неструктурированных текстовых, аудио- и видеоданных из внешних источников (интернет-ресурсы, форумы, блоги, СМИ) и внутренних источников (записи call-центра, анкеты потребителей и т.д) и представляют информацию в удобном для восприятия виде. Полученные данные затем могут применяться при формировании маркетинговой стратегии, управлении взаимоотношениями с клиентами и укреплении их лояльности, прогнозировании изменении ситуации на рынке и выполнении ряда других задач. Принцип on-demand позволяет заказчикам снижать затраты и при этом эффективно пользоваться необходимыми ИТ-решениями.

Cnews: Могут ли российские заказчики при решении своих задач опираться на опыт западных компаний?

Юрий Овчаренко: Конечно. Решения и технологии, которые сегодня востребованы у нас, некоторое время назад активно внедрялись западными заказчиками. И в этом огромный плюс для нас: мы можем взять все позитивное из их практики и учиться на их ошибках, тем самым экономить время и деньги клиентов.

Проводником опыта западных заказчиков для российских компаний часто служат поставщики ИТ-услуг, которые занимались реализацией проектов в Америке и Европе. Набив там немало шишек, они получили необходимые экспертизу и компетенции, которые нужны для выполнения аналогичных проектов для компаний в нашей стране. В то же время отличное знание российской действительности позволяет поставщикам при реализации проектов учитывать и специфику отечественного бизнеса. В результате получается не слепое и беспомощное барахтанье в воде, а спокойное, уверенное и быстрое плавание по направлению к обозначенной заказчиком цели. Взять хотя бы электронную коммерцию в сфере авиаперелетов и туризма. Разработка Интернет-портала с функциями подбора маршрутов, бронирования и онлайн-оплаты авиабилетов и туров, заказа сопутствующих услуг и т.д., его интеграция с большим количеством специализированных ИТ-решений — это достаточно сложная задача. Чтобы решить ее быстро и с минимальными рисками, необходимо наличие опыта, который есть у компаний, выполнявших схожие проекты для западных заказчиков. В частности, EPAM Systems участвовала в создании функционально насыщенных порталов Hotels.com, LasVegas.com (одно время — самый посещаемый сайт в США), портала для авиакомпании AeroMexico. Полученная экспертиза помогает нам реализовывать схожие проекты и в нашей стране. Например, в 2005 году EPAM разработала для S7 Airlines первую в России полнофункциональную систему онлайн-продажи авиабилетов (сейчас идет ее активное развитие). Если изначально для авиакомпании это был, скорее, рекламный проект, то сегодня продажи билетов через Интернет составляют 17% от общего объема продаж и превышают продажи в собственных кассах S7.

Cnews: Можно ли сказать, что сегодня ИТ-директор находится в трудном положении: с одной стороны, расширился спектр задач, которые ставит перед ним бизнес, с другой – серьезно ужесточились требования к эффективности работы ИТ-службы?

Юрий Овчаренко: Действительно, перед многими компаниями сейчас встала задача своего рода «перезагрузки» ИТ-службы. Прежде всего, это те сегменты рынка, где бизнес серьезно зависит от состояния ИТ, где есть постоянный поток задач и потребность в масштабных работах по поддержке и развитию большого количества информационных систем. Сюда можно отнести страховые компании, банки, финансовые организации, руководство которых понимает, что к моменту завершения кризиса их компании должны подойти серьезно модернизированными, в том числе в области ИТ. Это поможет справиться с вызовами новой экономической ситуации, быть более конкурентоспособными и даже воспользоваться ситуацией, чтобы выбиться в лидеры или занять новые бизнес-ниши. Поэтому в таких компаниях технологические и бизнес-требования к квалификации сотрудников ИТ-службы постоянно возрастают. Специалисты должны быть адекватны тем задачам, которые ставятся бизнесом, быстро реагировать на происходящие изменения и хорошо разбираться в специфике деятельности компании. В идеале ИТ-служба должна стать проактивной, чтобы предвидеть необходимость разработки новых сервисов и приложений, уметь объяснить бизнесу, как с помощью тех или иных технологий можно добиться успеха.

Но переход ИТ-службы на качественно новый уровень, повышение ее эффективности является тяжелым, дорогостоящим и длительным процессом. Широко распространенная среди компаний, предоставляющих ИТ-услуги, модель CMM (Capability Maturity Model) подразумевает последовательный переход с одной ступени зрелости на другую. Каждый шаг — это серьезная работа по выстраиванию внутренних процессов, созданию механизмов контроля и мониторинга эффективности деятельности. Но и после достижения высшего уровня зрелости компания не может остановиться — необходимо и дальше непрерывно улучшать и оттачивать процессы и технологии. Даже для компаний, специализирующихся на ИТ, переход с уровня на уровень занимает 1–1,5 года. Это нормальный темп: если все делать быстрее, то качество результатов будет сомнительным. Но готов ли бизнес ждать, пока его ИТ-служба совершит такого рода квантовый скачок зрелости? Сомневаюсь. Надо учесть, что для ИТ-компании инвестиции в повышение своей зрелости — это инвестиции в основной бизнес. Для заказчика — это серьезные вложения в непрофильный актив. Готов ли бизнес к такому шагу? Опять-таки сомневаюсь.

Cnews: Каким может быть выход из ситуации?

Юрий Овчаренко: Один из вариантов — передать поддержку и развитие информационных систем на аутсорсинг, т.е. обратиться в компанию, обладающую высоким уровнем зрелости и уже прошедшую «все круги ада» по организации эффективных процессов разработки и контроля качества ИТ, и уже вместе с ней создать своеобразный центр для поддержки бизнеса (часто используется термин DDC — выделенный центр разработок). На Западе подобная модель сотрудничества, предполагающая организацию на базе аутсорсера выделенного центра разработок (центра компетенции) для заказчика и подбор для него команды специалистов, распространена достаточно широко. Ее активно применяют глобальные банки, финансовые корпорации, крупные предприятия, например, Deutsche Bank, UBS, Barclays, Thomson Reuters, Boeing. Даже крупнейшие производители программного обеспечения SAP и Oracle, несмотря на наличие собственных мощных центров разработки в Индии и Европе, активно пользуются такого рода аутсорсинговыми услугами.

Что дает такой подход компании? Во-первых, обеспечивается оперативное выполнение запросов со стороны бизнеса. Есть необходимый объем ресурсов, проектная команда прекрасно понимает поставленные задачи и знает, как их решать. ИТ-директор избавляется от необходимости заниматься бесконечными и трудоемкими вопросами поиска нужных специалистов, их обучения, мотивации, создания необходимой инфраструктуры — эти функции берет на себя поставщик услуг.

Во-вторых, с повестки дня снимается вопрос о серьезных временных и финансовых затратах на развитие непрофильного направления деятельности. К примеру, в EPAM методология и процессы сертифицированы в соответствии с международными и отечественными стандартами (CMMI уровень 4, ISO 9000:2001), активно используются различные инструменты для управления проектами (внутренняя система Project Management Center), разработана и апробирована на многих проектах система метрик и показателей качества. Для создания аналогичной инфраструктуры заказчику из отличной от ИТ отрасли потребуется 5–10 лет. Между тем за счет четко выстроенных и отлаженных процессов разработки удается повысить эффективность работы примерно на 15%, за счет более тщательного тестирования и контроля качества — на 10–30%, за счет планирования и контроля затрат — на 5–20%.

Это в свою очередь создает предпосылки для дополнительной экономии. Можно прикинуть, о каком примерно порядке цифр идет речь. В среднем себестоимость специалиста собственной ИТ-службы компании в Москве находится в диапазоне от 50 до 120 долларов в час (с учетом всех затрат). Ставка специалиста аутсорсинговой компании, работающего в региональном центре, составляет около 30–60 долларов. По опыту реализованных проектов могу сказать, что производительность такого специалиста — за счет более четко выстроенных рабочих процессов — оказывается на 20–40% выше, чем его московского ИТ-коллеги. В итоге если собственный сотрудник обходится все в те же 50–120 долларов, то с учетом эффективности работы специалист выделенного центра разработки в регионе фактически стоит 25–45 долларов.

В-третьих, специалисты центра разработок находятся на балансе аутсорсера. Т.е. количество сотрудников, занятых в непрофильной для бизнеса деятельности сокращается, что повышает показатель выработки на одного сотрудника. А это в свою очередь играет весомую роль в плане повышения стоимости компании.

Cnews: Как в этом случае трансформируются функции внутренней ИТ-службы? Можно ли сказать, что команда центра разработки или центра компетенции полностью заменяет ИТ-сотрудников компании?

Юрий Овчаренко: Безусловно, нет. Специалисты центра только дополняют ИТ-службу компании, работают с ней в одной команде. Но за счет того, что они берут на себя функции, непосредственно связанные с разработкой и поддержкой информационных систем, у ИТ-службы появляется возможность переориентироваться с латания дыр на аналитику, стратегическое планирование и управление, накопление экспертизы в бизнесе. Многие ИТ-специалисты росли вместе с бизнесом своей компании, научились хорошо в нем разбираться, поэтому ИТ-служба может выступать и в роли заказчика для центра разработок, генерировать требования к проектной команде. Создается отлично работающий конвейер: ИТ-служба более активно помогает бизнесу, вместе с ним на принципиально новом уровне формулирует задачи, которые затем быстро и качественно реализуются профессиональной командой разработчиков.

Важно подчеркнуть еще один момент. У ИТ-службы появляется время для выстраивания более тесного взаимодействия с бизнесом, более плотной работы со своими заказчиками — функциональными подразделениями. Это солидный плюс в преодолении одного из главных рисков любого проекта — риска коммуникаций. Недопонимание между участниками проекта оборачивается большим количеством ошибок, для устранения которых требуется время и дополнительные затраты. При использовании модели центра разработок ИТ-служба может больше внимания уделить бизнесу. Лучшее понимание его потребностей в свою очередь помогает более точно поставить задачи разработчикам. «Испорченный телефон» исчезает.

Cnews: ИТ-служба становится ближе к бизнесу, но отдаляется от процессов разработки и развития систем — как функционально (задачи решаются привлеченной командой специалистов), так и территориально (центр разработок действует не на территории заказчика). В результате возникает риски потери контроля над деятельностью поставщика услуг и утечки информации. Как решается эта проблема?

Юрий Овчаренко: Серьезный поставщик кровно заинтересован в том, чтобы жить с заказчиком «долго и счастливо». Здесь, по сути обоюдная зависимость: заказчик зависит от поставщика, которому он передал развитие и поддержку своих информационных систем, но и аутсорсер зависит от заказчика. Если компания вдруг отказывается от услуг ауторсера, то на руках у последнего оказывается большой объем ресурсов, которые ему по сути не нужны, но от которых быстро избавиться нельзя (физическая инфраструктура центра, оборудование, специалисты и т.д.). Так что поставщик приложит максимум усилий, чтобы заказчик был доволен. Для этого, в том числе, постарается выстроить максимально прозрачную систему взаимодействия и коммуникаций. Тем более, что в условиях современного развития информационных и телекоммуникационных средств, это не сложно. Регулярные аудио- и видеоконференции, IP-телефония, электронная почта, скайп, сервисы для мгновенного обмена сообщениями — проблем в организации общения между удаленной командой разработчиков и ИТ-службой не возникает. Нельзя забывать и о таком важном инструменте контроля, как личный контакт: периодические визиты ИТ-директора в центр разработок также помогут держать руку на пульсе и быть в курсе того, как реализуются поставленные задачи.

Еще одним важным элементом контроля над работой центра разработок является детальная фиксация условий сотрудничества в договоре между заказчиком и исполнителем. Насколько все четко будет указано в договоре, настолько крепок и спокоен будет сон заказчика по ночам и настолько он может быть уверен, что его ожидания положительных результатов проекта в конечном итоге полностью оправдаются.

Кроме того, «продвинутый» поставщик услуг аутсорсинга обязательно имеет внутреннюю информационную систему, которая позволяет разделить процессы разработки, тестирования, поддержки программного обеспечения на отдельные составляющие. Это один из показателей зрелости компании. Для заказчика открывается доступ к ресурсам такой системы, что позволяет в режиме реального времени отслеживать ход работ, исполнение заданий и назначений.

Важный механизм контроля — использование системы метрик. Отслеживаются такие параметры, как качество выпущенных решений, сравнение плана и факта по срокам и трудоемкости решения согласованных задач, количество ошибок и повторяющихся дефектов в работе разработанного программного обеспечения и т.д. Метрики позволяют выявить проблемные точки в работе и принять меры по их ликвидации. Например, с их помощью можно отследить повторное, неоднократное возникновение одной и той же ошибки, тщательно разобраться в причинах ее возникновения и устранить их. Тем самым сэкономить временные и финансовые ресурсы. Без использования метрик это сделать было бы практически невозможно. Использование подобной технологии позволило нам в одном из проектов свести количество возникающих дефектов в работе системы к 1–2 в месяц против нескольких десятков, которые обнаруживались заказчиком до начала работы с EPAM.

Использование метрик, помимо исполнения функций контроля, способствует и созданию продуманной системы мотивации специалистов центра. Бонусы, премии, штрафы увязываются с достижением конкретных значений показателей и прописываются в договоре между заказчиком и исполнителем. В целом применение системы метрик позволяет увеличить эффективность работы на 10–30%.

Для обеспечения контроля в области защиты информации, предотвращения утечки данных заказчика реализуется целый комплекс мер — организационных, технологических, юридических. В частности, создается необходимая физическая инфраструктура, удовлетворяющая самым строгим требованиям в области безопасности (ограниченный доступ в помещения, защищенные коммуникации, программные и аппаратные средства). Заключаются соглашения о сохранении конфиденциальности с сотрудниками центра, договор о неразглашении информации между заказчиком и поставщиком и т.д. Обеспечивается постоянный контроль и аудит в области безопасности и защиты данных. Отмечу, что EPAM Systems успешно прошла сертификацию в области информационной безопасности по стандарту SAS70 (входит в список требований Акта Сарбейнса–Оксли). Это означает, что компания гарантирует информационную безопасность и надежность услуг, сохранение конфиденциальности данных своих клиентов.

Cnews: Можно ли расценивать создание выделенного центра разработок как универсальное средство для любого заказчика?

Юрий Овчаренко: Конечно, нет. Принимать решение об обращении к аутсорсингу и выборе конкретной модели сотрудничества с поставщиком услуг следует в зависимости от объема и содержания задач, характеристик использующихся систем и некоторых других факторов.

Если в компании используется небольшое количество готовых и тиражируемых ИТ-решений, лишь изредка требуется выполнить разовые проекты по развитию приложений и внедрению новых систем, а ИТ не играет особой роли в успехе бизнеса, то не имеет смысла городить огород и задумываться о создании выделенного центра разработок. В этом случае модели проектного аутсорсинга fixed cost (стоимость проекта четко фиксируется в договоре и не изменяется в зависимости от объема выполненных работ) или time&materials (повременная оплата услуг в рамках проекта) более предпочтительны.

Совсем другая ситуация, когда в компании используется больше десятка информационных систем преимущественно собственной разработки, отсутствует или сильно устарела документация по ИТ-решениям, что серьезно затрудняетет развитие их функциональности, при этом ИТ для компании — вопрос выживания в условиях сильнейшей конкуренции. В этом случае в полной мере проявляются плюсы именно долгосрочного сотрудничества с аутсорсером и создания центра компетенции. Как правило, подобная ситуация характерна для банков, финансовых и страховых компаний, представителей телекоммуникационной отрасли, ритейла, государственных структур. По такой модели работают, в частности, «Ингосстрах», Агентство по ипотечному жилищному кредитованию, крупные российские инвестиционные компании. Весьма успешно функционирует выделенный центр разработок для развития и сопровождения структуры электронного правительства и автоматизации деятельности Налогового комитета в Казахстане. А совсем недавно EPAM Systems заключила крупные контракты на создание центров компетенции для двух ведущих инвестиционных мировых банков.

Почему привлечение подрядчика на принципах fixed cost в случае сложных проектов, когда объем требований до конца не определен, заказчику невыгодно? Подрядчик, как правило, стремится перестраховаться и закладывает в договор «страховые» суммы на покрытие проектных рисков. Если риски не реализуются, то заказчик оказывается проигравшим: платит за проект слишком много. Если реализуются — заказчик все равно остается в проигрыше: исполнитель будет стараться с наименьшими потерями выйти из ставшего нерентабельным проекта, начнет решать задачи малыми силами, ставить «заплатки» вместо разработки качественного функционала и т.д. И заказчик в итоге получит в лучшем случае не совсем качественный продукт, в худшем — мину замедленного действия: рано или поздно все эти «заплатки» проявят себя и положение будет еще более печальным, чем до начала проекта. Риск возникновения подобных инцидентов при долгосрочном сотрудничестве, когда между заказчиком и поставщиком услуг выстраиваются прозрачные и основанные на взаимовыгодной основе партнерские отношения, значительно меньше.

Отдельно стоит сказать о ситуации, когда у компании уже есть свой выделенный центр (так называемый captive centre), но его работа неэффективна: процессы разработки выстроены недостаточно четко, отсутствует система метрик, нет возможности постоянно контролировать его деятельность. В этом случае целесообразно привлечь аутсорсера, обладающего экспертизой в области создания центров разработки, и использовать его опыт, методологию и технологии управления проектами для выстраивания процессов внутри центра и оптимизации его деятельности.

При обращении к аутсорсингу каждая компания должна выбрать ту форму взаимодействия с поставщиком услуг, которая будет наиболее выигрышной с точки зрения особенностей ее ИТ-инфраструктуры и специфики бизнеса. Безусловно, организация выделенного центра разработки не является единственно возможным вариантом. Но вместе с тем эта модель на практике доказала свою эффективность и жизнеспособность — об этом свидетельствует и опыт западных компаний, и российских. Так что есть все основании считать, что постепенно создание центров компетенции станет заметным явлением на отечественном ИТ-рынке.

Оригинал публикации