Контакты

Выделенный центр разработок позволяет ИТ-директору сосредоточиться на стратегии

CNews - 31 марта 2010

Необходимость оптимизировать затраты и обеспечивать оперативную поддержку бизнеса в условиях ограниченных ресурсов стала причиной роста интереса со стороны ИТ-директоров к аутсорсингу. Однако если раньше вопрос сводился к простому выбору: привлекать для реализации отдельных проектов внешних подрядчиков или обойтись своими силами, то сейчас задача усложнилась. Помимо традиционного проектного аутсорсинга некоторые поставщики ИТ-услуг стали предлагать российским клиентам новую для отечественного рынка форму сотрудничества — долгосрочное партнерство, создание выделенного центра разработки или центра компетенции. Об этой модели аутсорсинга, ее особенностях, рисках и эффективности в интервью CNews рассказал Артак Оганесян, директор по развитию бизнеса компании EPAM Systems.

CNews: Что подразумевает под собой организация выделенного центра разработки, и в чем главное отличие этой модели от классического проектного аутсорсинга?

Артак Оганесян: Создание выделенного центра разработки или центра компетенции означает, что поставщик услуг с учетом потребностей компании-клиента подбирает команду ИТ-специалистов и на базе одного из своих филиалов создает необходимую инфраструктуру для ее работы. Сформированная команда концентрируется исключительно на выполнении проектов для этого заказчика. Набор услуг, предоставляемых центром, может быть различным — разработка новых решений и развитие функционала существующих информационных систем, миграция на другие платформы, тестирование, поддержка программного обеспечения и так далее. Перечень, содержание и объемы сервисов выбирает сам клиент.

Основное отличие такой модели, которое и определяет ее эффективность, — долгосрочный характер. Сотрудничество между заказчиком и поставщиком услуг аутсорсинга выстраивается на длительное время. Постоянное взаимодействие двух сторон дает возможность отладить процессы разработки, сократить количество ошибок и объемы требующихся переделок, а это — прямой путь к сокращению затрат. Свою положительную роль играет и фактор предсказуемости результатов. Этого можно добиться только в случае продолжительного партнерства и практически невозможно, если речь идет о постоянном привлечении новых поставщиков с незнакомыми процессами и системами.

CNews: Когда компаниям стоит задуматься о создании центра разработок? Можно ли говорить, что этот вариант всегда более выигрышен для заказчика, чем сотрудничество с поставщиком на проектной основе?

Артак Оганесян: Какая именно модель аутсорсинга оптимальна для заказчика, зависит в первую очередь от задач, которые стоят перед ним. Это как выбирать жилье. Если вы приехали в командировку на день-другой, то заказываете комфортный, но стандартный номер в гостинице. Если на отдых — то выбираете отель с пансионом «все включено» и большим набором развлечений. Если хотите провести в каком-либо месте продолжительное время, то стоит подумать об аренде апартаментов в отеле или квартиры.

Аналогично и здесь: модель аутсорсинга зависит от задач компании, специфики ее бизнеса, характеристик эксплуатируемых информационных систем. Предположим, в организации используется более десятка различных приложений преимущественно собственной разработки. В этом случае уже сложно разобраться, как эти системы работают и взаимодействуют между собой (проектный код создавался в разное время разными специалистами). Крайне тяжело проводить обновление или развитие их функционала, чтобы удовлетворить требования бизнеса по поддержке новых сервисов и направлений деятельности. ИТ-службе приходится тратить ресурсы на решение большого количества оперативных задач, что совсем не оставляет времени на проработку стратегических вопросов. Естественно, что на повестке дня появляется аутсорсинг — и вот здесь как раз оптимальным выбором будет создание центра разработок, т.е. привлечение на долгосрочной основе внешней команды квалифицированных специалистов. Это позволит обеспечить быструю и качественную реализацию поставленных бизнес-задач, накапливать знания об использующихся технологиях и применять их в будущих проектах. Подобная ситуация часто встречается в банках, страховых и финансовых компаниях, в телекоммуникационном секторе, у производственных предприятий и в некоторых других отраслях. Отдельно стоит упомянуть производителей программного обеспечения, для которых выделенный центр эффективен как способ расширения собственной команды разработчиков и тестировщиков. На Западе именно эта категория (наряду с глобальными банками) является основным двигателем такой формы аутсорсинга, как создание центра разработок.

Напротив, если компании только изредка требуется реализация небольших проектов, бизнес обслуживают несколько готовых (тиражируемых) систем, то рациональнее обратиться к проектному аутсорсингу и внутренней команде поддержки. Преимущества выделенного центра — наличие стабильной дополнительной команды разработчиков, сохранение экспертизы — здесь окажутся бесполезными.

CNews: Сегодня организация выделенных центров компетенции или центров разработки более популярна среди западных компаний, чем среди российских. В качестве объяснения говорят о недостаточной квалификации поставщиков услуг в России. Насколько верна такая точка зрения?

Артак Оганесян: Я бы, скорее, связал относительно невысокую востребованность услуг центров разработки с тем, что эта практика пока в новинку для нашей страны. И, как к любой новинке, к ней относятся с определенной осторожностью, хотя успешный опыт в этой сфере уже есть и в России. Почему на Западе удаленные центры разработки так популярны? Потому что держать собственный большой ИТ-штат компаниям уже давно экономически невыгодно: зарплаты специалистов слишком высоки. В нашей стране, наоборот, в течение долгого времени ИТ-персонал стоил недорого. Организациям легче было увеличивать количество собственных сотрудников, чем обращаться к внешнему подрядчику. Но потом зарплаты и ожидания по компенсациям специалистов стали расти, а компании начали более внимательно подходить к вопросам оптимизации затрат. Появились профессиональные поставщики услуг, которые обладают опытом предоставления подобных сервисов (в том числе полученным за счет работы с западными клиентами) и отлаженными процессами разработки. Сейчас заказчикам уже не имеет смысла изобретать собственный велосипед — эффективнее обратиться к партнеру, у которого он уже есть и прекрасно функционирует. Так что постепенно создание центров разработки становится все более популярным. Сейчас трудно встретить солидную организацию, которая не пользуется услугами профессиональной аудиторской компании, — это удобнее и экономически эффективнее. По такому же сценарию станет развиваться ситуация и с центрами компетенции.

CNews: При использовании модели выделенного центра разработки где проходит граница между функциями бизнес-заказчика, ИТ-службы и, собственно, специалистов центра?

Артак Оганесян: Бизнес-заказчика и ИТ-службу можно сравнить с головным и спинным мозгом человека, центр разработок — с головой, руками и ногами. Принятие решений, постановка задач, выделение бюджетов, оценка результатов и некоторые другие функции — это прерогатива заказчика. Выстраивание и реализация процессов разработки, тестирования или поддержки, организация работы специалистов, отслеживание сроков исполнения заданий — это обязанности поставщика. Конкретные функциональные роли и степень ответственности обеих сторон, механизмы мотивации различаются в зависимости от особенностей и потребностей клиента. Важно одно — они должны быть четко зафиксированы в договоре, что позволит избежать недопонимания и проблем. Когда организм здоровый, нет конфликта между приказами мозга и действиями рук. Скоординированная работа и благоприятная атмосфера сотрудничества заказчика и аутсорсера является аналогом здорового духа в здоровом теле.

CNews: Если взглянуть с позиции заказчика на основные риски, связанные с центрами разработок, то в чем они заключаются?

Артак Оганесян: Главный риск для заказчика — попадание в зависимость от поставщика и от результатов его работы. Головной и спинной мозг функционируют, а пошевелить руками-ногами все равно не получается. Как можно устранить этот риск? Четко и детально прописать все обязательства аутсорсера и возможные штрафные санкции за их нарушение в договоре. Своим клиентам в таких документах мы рекомендуем фиксировать все возможные нюансы — обязанности по замене и предоставлению дополнительных ресурсов в случае необходимости, время реакции на запрос и его обработку, метрики качества работы и т.д. В результате поставщик ставится в достаточно жесткие рамки, выход за которые для него обернется серьезными финансовыми потерями. Но заказчику надо быть готовым к тому, что границы будут установлены и для него самого, потому что зависимость здесь — обоюдная. Можно провести аналогию с созданием семьи, когда обе стороны заинтересованы в том, чтобы все было хорошо. Проектная команда, инфраструктура центра находятся на балансе у подрядчика, и при разрыве отношений он не сможет быстро перевести их на другой оплачиваемый проект. С одной стороны, это дает еще один стимул для качественной работы, с другой — вынуждает поставщика настаивать на включении в договор условий, которые будут защищать его. В частности, фиксируются обязательства клиента по загрузке специалистов центра задачами либо по оплате простоя команды, принципам ее расширения или сокращения. Например, может быть запрещено уменьшать количество разработчиков более чем на 30% за квартал. Соответственно, заказчик обязан оплачивать их работу, даже если нет потребности в их услугах. Конечно, всегда есть место компромиссу. Это может быть договоренность о более серьезном сокращении команды в текущем квартале при условии, что в следующем периоде ничего подобного не произойдет и работа оставшихся специалистов будет оплачена в полном объеме (либо после сокращения размера центра средние ставки увеличатся).

Кроме того, в договоре фиксируются долгосрочные принципы ценообразования (скидки в зависимости от объемов работ, привязка к курсам валют, бонусы за превышение плановых показателей, компенсации за сверхурочную работу и т.д.). Это позволяет как заказчику, так и подрядчику спокойно выполнять свои обязанности в период всего сотрудничества.

Еще один больной вопрос — работа аутсорсера с конкурентом заказчика. Как говорится, «друг нашего врага — наш враг». Эта проблема решается только на договорной основе. Оговариваются условия по обеспечению дистанции между командами, которые работают на конкурирующих клиентов (центры расположены в разных городах, специалисты не назначаются с проекта на проект). Заключается соглашение о запрете на передачу конфиденциальных данных и раскрытие любой информации, связанной с реализацией проектов. Определяются соответствующие штрафные санкции. Стоит отметить, что в такой ситуации профессиональный поставщик кровно заинтересован в сохранении нормальных отношений с обоими клиентами и прикладывает максимум усилий, чтобы избежать конфронтации и эксцессов. Умение работать с несколькими ведущими игроками в отрасли — это не просто солидный плюс к деловой репутации, а гарантия того, что и другие компании отрасли обратятся к данному подрядчику.

CNews: Одним из способов снижения рисков является выстраивание прозрачной системы коммуникаций между заказчиком и исполнителем. Каким образом это происходит в случае с центрами разработки?

Артак Оганесян: Для взаимодействия между центром и заказчиком используются различные средства коммуникаций — это общая виртуальная сеть, сервисы для мгновенного обмена сообщениями, электронная почта и другие. Необходимо учитывать, что такие центры чаще всего являются удаленными, региональными. Расстояние между проектной командой и заказчиком нередко измеряется в сотнях или даже тысячах километров (обычно центр располагается в пределах одно-двухчасового перелета или 8-12-часовой поездки на поезде). Большую роль играет и регулярное проведение очных встреч, аудио- и видеоконференций. В плане повышения прозрачности взаимодействия важен такой фактор, как открытие аутсорсером доступа клиенту к своим внутренним информационным системам, с помощью которых автоматизируются процесс управления проектами и разработкой ПО. При использовании всех этих инструментов риск неоправданных ожиданий сводится к минимуму. Появляется гарантия, что обе стороны ясно и однозначно понимают суть, объем, сроки и статус решения поставленных задач. Прозрачность работы исполнителя, вплоть до определения объема запланированных и потраченных усилий на проект с точностью до часа, вызывает доверие со стороны руководства заказчика. У него появляется возможность формировать свои планы и отчеты, опираясь на достоверные данные, предоставленные подрядчиком.

CNews: При реализации ИТ-проектов собственными силами найти виновного в неудаче достаточно легко. Какие механизмы оперативного контроля над работой выделенного центра есть у заказчика (если они есть), и как в данном случае распределяется ответственность?

Артак Оганесян: Это не совсем правильная постановка вопроса. Использование модели центра разработки подразумевает создание единой проектной команды, когда специалисты центра и ИТ-подразделения работают сообща, дополняют друг друга и обеспечивают результат для бизнеса. Если бизнес-заказчик счастлив, то в этом заслуга и поставщика, и ИТ-специалистов компании-клиента. Если результата нет, то ответственность лежит на обеих сторонах. Необходимо говорить об оценке действий конкретных людей и качества решения отдельных задач, а не о сваливании вины друг на друга. Один из инструментов, который используется для оперативного мониторинга хода работ, — это система метрик.

Такими метриками могут быть, например, эффективность оценок заявок на выполнение работ (насколько сроки, трудоемкость и стоимость оптимальны и совпадают с ожиданиями заказчика), качество выпущенных решений (версий), качество деятельности разработчиков (производительность, аккуратность и др.), текучесть кадров, загрузка и квалификация ресурсов, распределение затрат. Необходимое условие для отслеживания метрик — наличие у поставщика прозрачной системы управления проектами. В EPAM Systems, например, для этого используется собственная разработка — информационное решение Project Management Center. С одной стороны, такая система представляет собой отлаженный и проверенный инструмент, в котором отражен предыдущий опыт поставщика. С другой стороны, она гибко настраивается и адаптируется под особенности конкретного заказчика.

Метрики могут использоваться и как способ мотивации специалистов центра. Бонусные схемы увязываются с достижением конкретных показателей и фиксируются в договоре. Достаточно важно время от времени корректировать значения метрик, чтобы избежать «перегибов» в работе специалистов центра. Например, если установлено, что самое критичное — это уложиться точно в срок, то есть риск возникновения ситуации, когда в погоне за временем пострадает качество решения задачи. Если по одну параметру получены приемлемые результаты, но при этом появились признаки возможного появления негативного эффекта в ближайшем будущем, то систему метрик пора корректировать и усиливать вес других показателей.

CNews: Как вы оцениваете перспективы использования центров разработок в России? Станет ли это обычной практикой многих российских компаний или все сведется к единичным проектам?

Артак Оганесян: Это станет общераспространенной практикой. Если бы не кризис, то мы уже сегодня смогли наблюдать большое количество подобных примеров сотрудничества. Основной стимул для развития выделенных центров разработок и центров компетенции в регионах — высокая стоимость и дефицит ресурсов в Москве и Санкт-Петербурге, где сконцентрирован основной бизнес. Сейчас даже студенты изначально настроены на приличные (или неприличные, если смотреть глазами работодателя) зарплаты, быстрый и постоянный карьерный рост, выполнение управленческих, а не рядовых задач программиста. Не начав толком работать как разработчик или тестировщик, они сразу стремятся стать бизнес-аналитиками. Не успев набраться опыта и знаний в этой роли, уже тянутся к позициям руководителей проектов. В результате для компании это оборачивается серьезной проблемой. В регионах ситуация гораздо более стабильная. Специалисты более лояльно относятся к возможности работать в течение долгого времени на одну компанию, постепенно вырастать в действительно квалифицированного, опытного и компетентного сотрудника. Как в анекдоте: «что такое десятилетний опыт? — это опыт первого года, повторенный десять раз». Так вот в регионах люди готовы заниматься рутинными задачами, постепенно набивать руку и с возрастающим мастерством все лучше и лучше делать свою работу.

Кадры, эффективные процессы и качество разработки — в России самостоятельно выстроить решение этих задач компаниям сложно, в некоторых случаях — практически невозможно (просто не хватит ресурсов). Гораздо легче обратиться к профессиональному поставщику ИТ-услуг, у которого все это уже есть. Именно поэтому рано или поздно, но наступит время масштабного использования аутсорсинга в целом и модели выделенных центров разработок в частности. И на этом сегменте рынка мы будем рады предложить заказчику свои знания, услуги и весь наш опыт создания выделенных центров разработок и центров компетенции как для западных заказчиков (среди них — крупные производители ПО и глобальные банки), так и для российских клиентов.

Проекты

Создание центра компетенции Агентства по ипотечному жилищному кредитованию

С 2003 года в АИЖК реализуется проект по организации единого информационного пространства для участников системы рефинансирования. С этой целью создана и активно развивается единая информационная система (ЕИС АИЖК). Работы ведутся совместно специалистами АИЖК и компании EPAM Systems в рамках выделенной команды — центра компетенции. Сейчас в его составе работают более 25 человек, которые занимаются реализацией проектов исключительно для агентства. Основные направления деятельности центра — поэтапное развитие функционала и поддержка ЕИС АИЖК.

Читать далее

Создание выделенного центра разработок ОСАО «Ингосстрах»

Основная проблема, которая стояла перед «Ингосстрахом», была связана с необходимостью быстро решать большое количество бизнес-задач, требующих информационной поддержки. Для этого требовались специалисты с различной технологической квалификацией, причем их состав должен был варьироваться от проекта к проекту. С этой целью в 2004 году был открыт выделенный центр разработок. Его основная задача центра — участие в поддержке и развитии информационной системы «Ингосстраха».

Читать далее

Создание выделенного центра компетенции SAP

Выделенный центр компетенции SAP на базе EPAM Systems был открыт в 2001 году. Сейчас основные направления его деятельности — разработка решений для SAP, создание решений с использованием технологий SAP для производителей ПО, разработка решений для клиентов SAP, внедрение и сопровождение функциональных решений SAP.

Читать далее

Создание выделенного центра разработки компании

В 2002 году на базе EPAM был создан выделенный центр разработки для компании — ведущего мирового поставщика экспертной информации для финансовых рынков, масс-медиа и других отраслей. Сейчас в данном центре работают более 500 человек. Основные направления его деятельности — это бизнес-анализ, проектирование, разработка, тестирование, внедрение и сопровождение программного обеспечения.

Читать далее

Создание выделенного центра компетенции компании

В 2005 году на базе EPAM был открыт выделенный центр компетенции глобального разработчика платформ и приложений для электронной коммерции, в котором сейчас работает около 110 специалистов. Основные задачи центра — участие в разработке и выпуске релизов решений компании, проведение функционального, системного и нагрузочного тестирования приложений, их сопровождение и поддержка.

Читать далее

Решение

Выделенный центр разработки: инструкция по созданию и применению

Компании, которая задумывается об открытии выделенного центра разработки, неизменно приходится сталкиваться с целым рядом вопросов. Как правильно подойти к процессу создания и применения выделенного центра разработки? Какие шаги надо предпринять, на что обратить внимание? Рассмотрим несколько основных рекомендаций для ИТ-директора.

Читать далее

Оригинал публикации