Контакты

Система электронного документооборота: от бумажных документов к информационным технологиям

Журнал «Газовая промышленность» - 16 февраля 2010 - Дмитрий Коновал, Виталия Федорова, EPAM

Процессы управления в нефтегазовой компании связаны с большим количеством документов. Эксперты Gartner Group подсчитали, что создание одного документа обходится бизнесу компании в сумму от 16 до 120 долларов. На перемещения по офису в поисках нужных бумаг сотрудники за год тратят в среднем около месяца своего рабочего времени. Если эти временные затраты умножить на масштаб деятельности компании и численность персонала с учетом дочерних предприятий и подведомственных организаций, то общий объем затрат становится весьма ощутимым. Один из вариантов — внедрение системы электронного документооборота (СЭД), которая поможет в значительной степени отказаться от бумажного делопроизводства, автоматизировать жизненный цикл документов и наладить управление информационными потоками на предприятии. Электронный документооборот подразумевает создание документов, их обработку, передачу, хранение и распространение на основе использования компьютерной сети компании.

Нужен ли компании электронный документооборот?

Практика показывает, что задача перехода к электронному документообороту в первую очередь актуальна для тех компаний, чья деятельность связана сразу с несколькими направлениями бизнеса, численность персонала велика, использующиеся документы чрезвычайно разнородны по видам, форме и содержанию, а в процесс работы с документами вовлечено большое количество сотрудников, в том числе — находящихся в территориально-удаленных подразделениях.

Для таких компаний характерно следующее:

  • регулярные случаи потери документов;
  • хранение нескольких бесполезных копий документов;
  • невозможность оперативно найти необходимые бумаги и сформировать тематическую подборку;
  • затянутый процесс согласования договоров, счетов, приказов и т.д.;
  • невозможность быстро установить источник и назначение документов, а также разобраться в их версиях — какая из них актуальна и почему;
  • попадание конфиденциальной информации в чужие руки.

Если хотя бы один из этих факторов регулярно осложняет нормальную деятельность компании и жизнь ее сотрудников, имеет смысл отказаться от традиционных технологий работы с документами и поставить на повестку дня вопрос о внедрении системы электронного документооборота.

Выбор СЭД: основные критерии

Выбирая систему электронного документооборота, важно обратить внимание на следующие факторы:

1. Объем документов, которые будут храниться в системе. При очень больших количествах документов целесообразно выбрать ИТ-решение, где реализован механизм иерархического структурного хранения (HSM — Hierarchal Storage Management). Он дает возможность хранить активно и часто использующиеся данные на наиболее быстрых, но и на наиболее дорогих носителях. А редко использующаяся информация будет автоматически переноситься на медленные, но в то же время и дешевые носители.

2. Сложность организационной структуры компании, наличие территориально-распределенных подразделений. Этот фактор обусловливает определенные требования к системе по организации удаленного доступа к информации, к синхронизации данных и т.д. Кроме того, значение имеет способность СЭД обслуживать большое количество пользователей через разные, в том числе и «узкие» каналы связи.

3. Наличие бумажного архива большого объема. В этом случае целесообразно обратить внимание на системы, в состав которых входят интегрированные средства для массового ввода документов.

4. Использование специфических форматов хранения документов. Для нефтегазовых компаний типична ситуация, когда требуется хранить и использовать визуальные образы документов (например, для решения инженерных и конструкторских задач). Соответственно, выбранная СЭД должна поддерживать возможности обработки и такого рода данных.

5. Поддержка защиты информации (шифрование, разграничение доступа к данным и т.д.). Система должна обеспечивать безопасность информации на том уровне, который необходим для компании в связи с особенностями ее деятельности, и не вступать в конфликт с уже использующимися средствами и инструментами защиты данных.

6. Поиск документов на нужном языке и в нужном формате. Одно из главных преимуществ СЭД заключается в том, что она позволяет значительно экономить время на поиск необходимых документов. Чтобы пользователь имел возможность практически мгновенно находить нужные данные, поисковый инструментарий системы обязан поддерживать работу с теми языками и форматами документов, которые используются в компании.

7. Поддержка стандартов. Технологии работы СЭД не должны противоречить стандартам (внутренним, отраслевым, ГОСТ, международным), которые применяются в компании в сфере контроля качества, организации хранения информации и т.д.

8. Поддержка маршрутизации документов, потоков работ. Маршрутизация (порядок и регламент прохождения документа между участниками, которые задействованы в работе с ним) может быть «свободной» и «жесткой». В первом случае любой пользователь может изменить маршрут документа, во втором случае — только ответственный за этот процесс специалист.

Наконец, один из главных факторов выбора — это состав и возможности уже использующихся в компании информационных систем. На нем стоит остановиться подробнее.

Информационное пространство любой крупной компании состоит из интегрированных между собой решений различных классов: ECM, ERP, CRM, SCM, SRM и т.д. Работая вместе, они — как отдельные кусочки формируют законченную картинку—паззл — обеспечивают решение всех бизнес-задач в рамках деятельности компании. При выполнении каждого автоматизированного процесса могут быть задействованы различные решения. Возникает вопрос: должна ли маршрутизация бизнес-процессов и документооборота выполняться с помощью дополнительной специальной системы или можно использовать встроенные возможности маршрутизации уже внедренных решений, которые позволят им «передавать» процесс друг другу?

Маршрутизация бизнес-процессов и документооборот внутри одной системы всегда легче настраиваются и теснее привязываются к ее объектам. При этом помимо простой передачи информации от одного этапа процесса к другому могут решаться и дополнительные задачи, например, рассылка оповещений участникам. Кроме того, с помощью единой системы легче отслеживать выполнение процесса в целом, проводить его анализ и оптимизацию. С другой стороны, во многих ERP-системах функциональность по поддержке документооборота развита очень хорошо и отказываться от ее использования и внедрять новое специальное решение не всегда целесообразно. Поэтому на вопрос «с помощью каких систем (или системы) следует выстраивать электронный документооборот и маршрутизацию бизнес-процессов» однозначного ответа нет. Решение должно приниматься с учетом возможностей конкретных, уже использующихся систем и поставленных задач.

Например, почти все современные ERP-решения имеют элементы docflow (документооборота, потока документов), поэтому если регламенты работы с договорами, заявками, организационно-распорядительными документами просты, то имеющихся средств ERP-системы может хватить с лихвой.

Другой вариант — интеграция ERP в среду docflow: пользователи реально работают с документами в docflow-системе, а все конечные состояния документов фиксируются в базе ERP. Механизмы и программные решения для реализации такого подхода известны (ODBC, XML и другие). Однако их использование на практике часто требует масштабных доработок, тщательной проверки качества интеграции систем, актуальности и частоты обновления, корректности совмещения и целостности потоков, процессов и соответствующих ресурсов, предотвращения дублирования ввода информации.

Когда следует выбрать именно тандем ERP и docflow? Условий не так много: средний или крупный масштаб бизнеса, сложность и распределенность бизнес-процессов, большое количество операций и документов. Еще один фактор — зрелость бизнеса, в частности, наличие устоявшихся бизнес-процессов и понимание службой ИТ основ процессного подхода. Наконец, использование ERP-системы в сочетании с docflow оправдано в случае, когда есть все предпосылки для того, чтобы обе системы работали слаженно и согласованно, образуя единое решение с более развитыми функциональными возможностями.

В качестве примера системы, которая поддерживает обработку документов в рамках процессов управления ресурсами (ERP) и содержит функциональность docflow, можно привести разработанное в компании EPAM Systems проектное решение на базе приложений SAP. С помощью решения поддерживается взаимосвязь документов с бизнес-процессами и материальными потоками, отраженными в ERP-системе.

В результате обеспечивается полноценная документарная поддержка процессов управления ресурсами компании.

Этапы и подводные камни внедрения СЭД

Внедрение системы электронного документооборота включает все те этапы, которые выполняются и при развертывании, к примеру, ERP-решения:

  • анализ организационной структуры, бизнес-процессов и возможностей использующихся ИТ-средств;
  • разработку детального технического задания;
  • проектирование, дизайн, разработку архитектуры системы электронного документооборота;
  • реализацию системы — внедрение и настройку выбранных программных приложений;
  • подготовку к использованию системы — составление инструкций, загрузку или ввод начальных данных, обучение пользователей, разработку регламентов;
  • опытно-промышленную эксплуатацию системы с ограниченным количеством пользователей и процессов;
  • ввод системы электронного документооборота в промышленную эксплуатацию, её поддержку и дальнейшее развитие.

Три блока подводных камней, которые требуется обойти при внедрении СЭД, связаны с организационными, экономическими и техническими факторами.

Один из основных организационных факторов — это определение места проекта по внедрению СЭД. Часто можно услышать, что переход к электронному документообороту — это следующий шаг после построения в компании системы менеджмента качества и связанной с этим проектом регламентации бизнес-процессов. Однако работа с электронными документами и работа с бумажными — это две большие разницы, поэтому иногда после внедрения СЭД приходится переписывать заново формализованные ранее бизнес-процессы и технологии взаимодействия сотрудников. В идеале внедрение электронного документооборота должно предшествовать регламентации бизнес-процессов компании, или, по крайней мере, идти с ней параллельно. В противном случае описывать процессы, возможно, придется дважды. С учетом объективной сложности этого мероприятия вряд ли подобная перспектива будет воспринята сотрудниками компании «на ура».

Кроме того, по своему характеру деятельность нефтегазовых предприятий весьма сложна и разнородна. Как следствие, типы использующихся документов очень разнообразны: это стандартные организационно-распорядительные и бухгалтерские документы, отчеты, конструкторско-технологическая документация по оборудованию и капитальному строительству, расчеты, графики и т.д. Поэтому желательно сначала провести работу по стандартизации документов, оптимизировать технологии их согласования и построить модели процессов документооборота. И уже потом приступать к реализации проекта по внедрению СЭД.

К числу негативных организационных факторов относится и недостаточная мотивация сотрудников к работе с новой системой, низкий уровень их технических знаний, а также ошибочное и неполное определение круга задач, которые должны покрываться решением. Один из вариантов административных мер, с помощью которых можно «подтолкнуть» сотрудников к более быстрому освоению системы, — выпуск приказа, запрещающего работать с внутренними документами, если они не были созданы, зарегистрированы и запущены на согласование с помощью СЭД. Как результат — все документы, требующие согласования, оказываются в электронной системе. Важно также сформулировать ясную цель внедрения системы и четко прописать обязанности всех сотрудников, которые будут работать с ней. Пристальное внимание должно быть уделено и вопросам обучения будущих пользователей.

С экономической точки зрения подводные камни появляются вследствие того, что внедрение СЭД требует достаточно большого объема инвестиций, а положительный результат от работы новой системы приходит далеко не сразу. В итоге может возникнуть желание приостановить проект или сэкономить на отдельных этапах (например, обучении пользователей), что крайне пагубно повлияет на будущую эффективность. Здесь важна роль руководителя, который является инициатором и вдохновителем перехода к электронному документообороту, его умение правильно подготовить и настроить коллег, которые принимают стратегические решения по этому проекту, и не допускать неоправданных ожиданий с их стороны.

Наконец, из технических факторов, осложняющих ход внедрения СЭД, можно отметить создание качественной инфраструктуры и сложность интеграции системы с уже существующими решениями. Для устранения его негативного влияния следует особенно тщательно подойти к вопросу выбора компании-консультанта, которая будет выполнять проект, и заранее понять, обладают ли ее специалисты необходимыми навыками и опытом.

Результаты внедрения СЭД

Итак, все подводные камни благополучно преодолены, электронный документооборот успешно функционирует, и проект подошел к концу. Какая картина получается в итоге?

Иногда возникает ошибочное мнение, что после внедрения СЭД все бумаги уходят в прошлое. На самом деле это, конечно, не так. Существует целый пласт документов, которые обязательно должны существовать в бумажной форме (например, отчетность для внешних контролирующих организаций). Однако создание, обработка и использование значительной части внутренних документов, необходимых компании для ее деятельности, осуществляются с помощью электронных средств.

При применении СЭД практически исключаются случаи потери документов. Системы документооборота с реализованной функцией индексации документов и задания тэгов позволяют значительно сократить время, которое тратится на поиск: чтобы найти нужный документ из тысяч других, достаточно знать его приблизительное содержание. На 50-80% уменьшается время, которое тратится на согласование, корректировку и утверждение документов, что приводит к росту производительности работы персонала в среднем на 10-50%.

Но главное — показатели надежности и качества документооборота возрастают на порядок, а стоимость хранения и обработки информации снижается. Одна страница электронного документа в среднем обходится в несколько раз дешевле, чем бумажный вариант. Затраты, связанные с организацией хранения документов, уменьшаются на 25-80%, а расходы на передачу документов внутри и вне компании — на 70-80%.

В целом автоматизация документооборота способствует значительному росту уровня исполнительской дисциплины: процессы исполнения поручений и приказов становятся быстрыми, прозрачными и абсолютно управляемыми.

Примером эффективности современных СЭД может служить результат проекта, который был реализован специалистами EPAM Systems на одном из крупных предприятий нефтегазового сектора в России.

Руководство предприятия осознало, что процедуры согласования заявок на осуществление платежей сложны и затянуты во времени. Проблема заключалась в том, что сотрудник-инициатор оплаты был вынужден лично относить документы для согласования в различные подразделения, задействованные в этом процессе, неоднократно копировать бумажные документы, контролировать согласование и напоминать о его необходимости (телефонные звонки, электронные письма и т.д.). В итоге это приводило к нерациональной трате рабочего времени, потере документов, срыву сроков оплаты по договорам и к выставлению штрафных санкций.

В компании было принято решение воспользоваться двумя возможностями для оптимизации процесса согласования. Во-первых, разработать для него новый регламент. Во-вторых, перейти к электронной форме обработки заявок с помощью средств использующейся системы SAP.

Ввод нового регламента позволил сократить количество операций в рамках процесса и пересмотреть их содержание. В частности, в обязанность бухгалтерии был поставлен только контроль правильности оформления заявки на платеж в соответствии с первичными документами и наличия дебиторской или кредиторской задолженности. Финансовая служба сконцентрировалась на проверке соответствия суммы и назначения платежа статьям бюджета и остаткам по статьям, а казначейство — на проверке наличия денежных средств на счетах для формирования оплаты и оформления платежного поручения в банк. Четкое разделение ответственности позволило распараллелить процесс согласования и сократить время его реализации (каждый сотрудник стал работать только с отдельными элементами заявки).

Для реализации процесса согласования в электронной форме была выбрана следующая архитектура системы.

Взаимодействие участников процесса было перенесено в систему SAP R/3 (настройка маршрутов согласования, формирование заявок на платежи, согласование или отклонение документов). Для запуска процесса специалист, имеющий соответствующие полномочия, заносит в систему необходимые документы (письмо, договор, счет-фактура и т.д.). С помощью приложения MS Outlook рассылаются уведомления участникам о ходе согласования. После окончания процесса, «на выходе» из системы появляется задание на платеж, которое служит основанием для платежного поручения.

Весь проект — от начала формирования требований до запуска решения в промышленную эксплуатацию в рамках всей компании — занял 6 месяцев (по 2 месяца на проектирование системы и разработку регламентов, реализацию и опытно-промышленную эксплуатацию). Параллельно проводилось обучение пользователей — сотрудников подразделений и дочерних предприятий компании. Сейчас с системой работает порядка 300 человек.

В результате были решены все поставленные задачи:

  • объемы бумажного документооборота сократились в несколько раз;
  • повысилось удобство оформления заявок на платежи, появилась возможность присоединения и просмотра дополнительных документов, имеющих отношение к заявке, в электронном виде (скан-копии);
  • значительно уменьшились временные затраты на оформление и согласование документов, минимизирован риск потерь и штрафных санкций из-за задержек с оплатой;
  • снизилась трудоемкость выполнения контрольных функций согласующими подразделениями;
  • согласование заявок на платежи проходит в короткие сроки, даже если в процесс включаются территориально-удаленные дочерние предприятия;
  • процесс управления расходной частью бюджета стал более прозрачным и хорошо контролируемым;
  • ведется контроль сбалансированности бюджета и состояния взаиморасчетов по внутрикорпоративным договорам;
  • все данные о платежах хранятся централизованно, что позволяет оперативно получать информацию для принятия управленческих решений.

Оригинал публикации