Контакты

ИТ-аутсорсинг: выбор модели и оценка финансовой целесообразности

Финансовая газета - 20 августа 2010 - Артак Оганесян, EPAM

Передача разработки и поддержки информационных систем на аутсорсинг в последнее время волнует все больше российских компаний. Для подавляющего большинства ИТ являются непрофильным активом, поэтому возможность передать их в управление профессиональному внешнему партнеру и высвободить ресурсы для приоритетных направлений бизнеса выглядит весьма привлекательно. Как выбрать наиболее эффективную для компании форму аутсорсинга и как оценить, насколько этот подход более выгоден с финансовой точки зрения, чем вложения в развитие собственных ИТ-специалистов?

Модели аутсорсинга: выбор есть

Как показывает практика, ИТ-аутсорсинг преимущественно подходит двум группам заказчиков. Первая из них — это средние и крупные компании, работающие на высококонкурентных сегментах рынка: банки, финансовые, страховые и инвестиционные компании, представители индустрии путешествий и авиаперевозок, для которых критично важна быстрая реакция на происходящие во внешней среде изменения. Добиться этого можно только при стабильной работе ИТ-решений, поддерживающих выполнение ключевых бизнес-процессов.

Вторая группа — компании, бизнес которых характеризуется низкой маржинальностью: для них наиболее актуально сокращение затрат, когда каждый рубль важен для повышения рентабельности. Подобная ситуация особенно характерна для организаций с территориально распределенной структурой, например, розничных сетей, телекоммуникационных компаний.

На российском рынке сегодня наиболее известны три модели аутсорсинга разработки и развития информационных систем. Это модели проектного аутсорсинга: «фиксированная стоимость» (fixed cost) и «фактические трудозатраты» (time and materials), — и модель, при которой на аутсорсинг практически полностью отдаются процессы разработки или поддержки систем и которая подразумевает долгосрочный характер партнерства между подрядчиком и заказчиком, — «выделенный центр разработки» (Dedicated Development Center — DDC, Offshore Development Center — ODC).

Модель фиксированной стоимости подразумевает, что до начала проекта четко определяются объем работ, которые должен выполнить поставщик услуг, и сумма, в которую они обойдутся заказчику. Если в ходе проекта становится ясно, что решить надо гораздо больше задач, чем это было запланировано изначально, то аутсорсинговая компания покрывает разницу в стоимости проекта из собственных ресурсов или договаривается об изменении бюджета проекта с клиентом.

Особенность второй модели — фактические трудозатраты — заключается в отсутствии точно определенной стоимости проекта: заказчик оплачивает фактический объем работ, выполненных аутсорсером, в соответствии с затраченным на них временем и почасовыми ставками специалистов исполнителя. Таким образом, обе стороны могут гибко подходить к изменению требований, условий и приоритетов проекта и, как следствие, способны оперативно перепланировать работы.

Принципиальное отличие третьей модели — выделенный центр разработки (DDC, ODC) — от двух остальных состоит в ее долгосрочном характере: партнерские отношения между заказчиком и исполнителем заключаются на длительный срок, могут подразумевать выполнение не одного, а комплекса проектов, или полную передачу аутсорсеру целого процесса (например, сопровождения информационных систем).

В рамках модели выделенного центра разработки (или центра компетенции) аутсорсер с учетом потребностей компании-клиента подбирает команду ИТ-специалистов и на базе одного из своих отделений создает необходимую инфраструктуру для ее работы. Сформированная команда концентрируется исключительно на работах для этого заказчика. Набор и объем услуг, предоставляемых центром, выбирает сам заказчик: это может быть разработка новых решений, развитие функционала существующих информационных систем, миграция на другие платформы, тестирование, поддержка программного обеспечения и др.

Критерии выбора формы аутсорсинга, подходящей для конкретной компании, можно проиллюстрировать на двух примерах. Предположим, в компании используется небольшое количество информационных систем, которые не оказывают сильного влияния на успех ее деятельности. При этом есть задачи, связанные с незначительной доработкой их функционала или поддержкой использования. В этом случае целесообразно будет прибегнуть к помощи поставщиков, предлагающих аутсорсинг разработки по моделям «фактические трудозатраты» или «фиксированная стоимость». Проектный аутсорсинг оптимален и в случае реализации разового проекта (например, создание нового бизнес-приложения).

Другая ситуация, когда в компании применяется значительное количество систем, в том числе разработанных собственными силами в разные периоды и функционирующих на различных платформах. Нередко документация по этим системам устарела или вовсе отсутствует, что дополнительно осложняет процессы сопровождения и поддержки. Для дальнейшего развития функционала требуется знание не только технологий, но и архитектуры и нюансов построения этих систем, а также наличие компетенций, специфичных для бизнеса заказчика. В таком случае эффективный вариант — модель выделенного центра разработки, специалисты которого изучат системы заказчика, смогут разговаривать с ним на одном языке и точно понимать его задачи.

При выборе модели аутсорсинга важен и финансовый фактор: стоимость использования той или иной формы оказания услуг оценивается в сочетании с возможными рисками и сопоставляется с вариантом, когда тот же объем работ выполняется собственными силами.

Финансовые плюсы и минусы

На первый взгляд самым предпочтительным для компании вариантом является модель фиксированной стоимости: сразу понятно, сколько ресурсов понадобится на реализацию проекта, кажется, что есть уверенность в том, что сверх этой суммы платить ничего не придется. Однако здесь есть ряд подводных камней. Все ИТ-проекты подразумевают различные риски: от человеческого фактора до технологических моментов. Часто бывает, что задачи для проекта и требования к ним определяются весьма приблизительно. Иногда это происходит из-за отсутствия у подрядчика опыта и знаний в решении данной задачи заказчика (некоторые компании действуют по принципу «главное — заключить контракт, а как выполнить проект, будем думать потом»), иногда — из-за недостаточного количества времени и средств, выделенных на предпроектное обследование. Реализуя fixed cost-проект, аутсорсинговая компания стремится перестраховаться и включает в стоимость своих услуг дополнительные суммы для покрытия возможных рисков. Заказчик оказывается в невыгодном положении. Если проведение дополнительных работ в рамках проекта не понадобилось, то он фактически переплачивает. Если потребовалось сделать что-то сверх оговоренного объема задач, то проект становится нерентабельным для исполнителя. Поэтому он будет стремиться договориться с заказчиком о расширении бюджета или об изменении объема и приоритетов проекта, снижении требований к качеству создаваемого решения: только тогда появится возможность сократить затраты и уложиться в первоначальные планы. Но для компании это фактически все равно означает необходимость новых затрат на доработку системы в ближайшем будущем.

Таким образом, обращение к модели фиксированной стоимости эффективно только в том случае, когда и у заказчика, и у подрядчика есть очень точное и детальное представление, что и как именно нужно сделать в рамках проекта. Этого можно добиться, если увеличить финансирование аналитического этапа проекта и выделить достаточное количество времени на его проведение.

При работе по модели time & materials такие риски исключены, поскольку стоимость проекта рассчитывается в зависимости от объема фактически выполненных работ и ставок привлеченных специалистов. С одной стороны, это страхует заказчика от стремления подрядчика экономить на всем, в том числе на качестве услуг, с другой — возникает определенная опасность в связи с возможным желанием исполнителя затянуть проект, «раздуть» оплачиваемые человеко-часы, что приведет к неограниченному росту стоимости. Для предотвращения такой ситуации можно разбить проект на отдельные, небольшие по объему и срокам, подпроекты, постепенно создавая нужный функционал системы и не теряя контроль над подрядчиком.

Если в первом случае формально риски ложатся на плечи исполнителя, а во втором — на плечи заказчика, то использование модели выделенного центра разработки, или центра компетенции, предполагает равную ответственность. Компания зависит от аутсорсера, поскольку передала ему основные функции по разработке и развитию своих информационных систем. В свою очередь аутсорсер связан с заказчиком, так как в случае разрыва отношений у него на балансе остается сформированная команда специалистов и инфраструктура центра, которые далеко не всегда удается быстро подключить к другому проекту. Взаимная зависимость открывает возможности для создания прозрачного и обоюдовыгодного партнерства. Кроме того, в этом случае (при правильно выстроенных процессах взаимодействия) практически отсутствуют коммуникационные риски. Это помогает избежать дополнительных финансовых расходов на устранение проблем в проекте, которые возникают, если заказчик и исполнитель «мало знакомы» и пока не нашли общий язык. Однако создание выделенного центра компетенции ради реализации всего лишь одного-двух небольших проектов не имеет смысла: это может привести к тому, что между проектами специалисты центра будут сидеть без работы, а заказчик согласно договору будет обязан оплачивать их услуги.

Можно сравнить модели проектного аутсорсинга (фиксированная стоимость, фактические трудозатраты) с моделью выделенного центра разработки, или центра компетенции, по наиболее важным с точки зрения компании-заказчика показателям. К ним относятся: стоимость человеко-часа, точность соблюдения сроков, отклонение фактических трудозатрат от плановых, качество создаваемого программного обеспечения, оценки по задачам и проектам. Результаты заданы в диапазоне от 1 (наихудший вариант) до 5 (оптимальный и экономически выгодный) и основаны на практическом опыте компании EPAM Systems и статистики, накопленной в российской и западной ИТ-индустрии. Итоги подведены по среднеарифметическим данным (см. таблицу).

Показатель FC T&M DDC ODC
Стоимость человеко-часа 2 3-4 4 4-5
Оценки по задачам 1-2 2-3 3-4 3-5
Оценки по проектам 1-2 4-5 3-4 3-4
Точность соблюдения сроков 3-5 1-3 3-5 3-5
Отклонение фактических трудозатрат от плановых 4-5 1-3 3-5 3-5
Качество ПО 4-5 1-4 4-5 4-5
Итого 18,0 17,0 23,5 24,5

Следует обратить особое внимание не только на оценки, но и на их разброс (например, 1–4 против 4–5). Чем больше разница в минимальном и максимальном значениях для одного показателя, тем выше риск непредсказуемости (так, качество разработки программного обеспечения в случае работы по модели фактических трудозатрат может колебаться от низкого до очень высокого).

Иногда, приняв решение о привлечении аутсорсера (независимо от выбранной модели), компания обнаруживает, что стоимость услуг предлагаемых специалистов находится на том же уровне или даже выше, чем стоимость собственной ИТ-команды. Основная ошибка, которая обусловливает подобную реакцию, связана с тем, что заказчик сравнивает ту сумму, в которую ему обойдется специалист аутсорсера, с зарплатой своего сотрудника. Но такой подход неверен.

Стоимость услуг: собственная служба или специалисты аутсорсера?

Чтобы определить, выгоден ли аутсорсинг разработки и поддержки программного обеспечения для компании в финансовом плане, надо подсчитать реальную себестоимость собственных ИТ-специалистов. Здесь должны учитываться две группы затрат — персональные, связанные с оплатой труда конкретного специалиста (объем заработной платы здесь лишь один из компонентов), и организационные, вызванные необходимостью обеспечить условия для работы сотрудника.

Персональные затраты включают заработную плату (с учетом НДФЛ, страховых взносов и социальных выплат), к которой может быть прибавлена сумма бонусов или премии (если в компании это практикуется) и стоимость социального пакета, если он есть (например, добровольное медицинское страхование). Далее нужно прибавить стоимость отпуска (фактически один месяц в год специалист не работает, но получает заработную плату), оплату больничных листов (хотя бы раз в год болеет каждый) и расходы на командировки. Нередко наблюдается подтверждение известного правила: сотрудник обходится своей компании примерно в два раза дороже, чем размер его заработной платы. Но на этом расчет не заканчивается. Необходимо учесть долю организационных затрат компании, которая приходится на каждого сотрудника. Это в первую очередь накладные расходы (например, организация рабочих мест, аренда помещений, коммунальные платежи, расходы на ремонт и т.д.), затраты, которые связаны с поддержкой деятельности других недоходных подразделений компании: финансовой и кадровой служб, маркетинговых и административных структур. Отдельная статья расходов, которая также распространяется на всех сотрудников, — это расходы на ИТ: стоимость использования лицензионного программного обеспечения и информационных систем, компьютерной инфраструктуры, сетей и телекоммуникаций и т.д. Наконец, при расчете следует учитывать и те ресурсы, которая компания выделяет на обеспечение единых технологий и методологий работы, поддержку соответствия внутренних процессов различного рода стандартам и правилам.

Конечно, у каждой компании в подобном расчете могут присутствовать собственные составляющие, возможно, некоторые затраты распространяются на весь персонал, а некоторые — только на отдельные группы, однако в целом методика остается прежней: необходимо учесть все статьи расходов, связанные персонально с оплатой труда сотрудника и организацией в целом. В итоге финальная цифра оказывается в три-четыре раза выше, чем размер заработной платы, — это реальная себестоимость ИТ-специалиста для компании. Именно эту цифру и надо сравнивать с предложениями аутсорсинговых компаний: тогда можно будет понять, насколько ИТ-аутсорсинг более или менее затратен по сравнению с использованием собственных ресурсов.

Важный фактор — производительность работы

Есть и еще один важный момент — существующая разница между производительностью труда собственных специалистов организации и сотрудников внешнего поставщика услуг, которая напрямую влияет на уровень затрат компании на ИТ. В качестве объяснения можно сравнить работу выделенного центра компетенции с работой ИТ-службы компании (это сравнение наиболее наглядно, так как позволяет сопоставить две схожие структуры с уже сложившейся инфраструктурой).

К организации работы выделенного центра поставщик ИТ-услуг подходит особенно тщательно и выделяет значительное количество ресурсов (временных и финансовых) для создания такой структуры, которая поможет команде центра работать максимально продуктивно. Это оправданно, поскольку инвестиции фактически направляются в развитие основного бизнеса аутсорсера. Напротив, компании из отличных от ИТ-отраслей нередко финансируют развитие собственного ИТ-подразделения по остаточному принципу, так как для них ИТ — лишь одно из направлений, поддерживающих бизнес. Различие в подходах определяет разницу в эффективности работы центра и собственного подразделения.

Наличие финансовых и временных ресурсов позволяет аутсорсеру выстроить методологию функционирования центра, технологии управления процессами разработки, тестирования, сопровождения информационных систем в соответствии с международными стандартами (ГОСТ, ISO, CMMI). Для эффективного управления проектами и ресурсами внедряются и используются специализированные внутренние информационные системы — с их помощью отслеживаются ключевые точки проекта (соблюдение сроков и финансовых параметров, качество работы специалистов и выпущенных решений и т.д.). Тем самым создаются все необходимые условия для эффективной и высокопроизводительной работы специалистов, быстрого определения наиболее проблемных моментов в работе проектной команды и их устранения.

«Похвастаться» подобной инфраструктурой могут лишь единицы из числа компаний, не относящихся к ИТ-отрасли. Это вполне понятно: для ее создания необходимо привлечь квалифицированных и опытных ИТ-управленцев и специалистов, дать им время на разработку методики, построение внутренних процессов, внедрение поддерживающих информационных систем, подбор и обучение персонала. Все это выливается в серьезные капитальные затраты, которые к тому же не приносят быстрого и измеримого, с точки зрения бизнеса, результата.

Наличие такой инфраструктуры обеспечивает более высокую производительность работы специалистов. Так, ставка сотрудника ИТ-подразделения компании с офисом в пределах Садового кольца в Москве (с учетом всех прямых и косвенных затрат) составляет порядка 50–120 долл. в час. Ставка привлеченного специалиста московской аутсорсинговой компании варьирует от 40 до 80 долл. Аналогичный специалист, но работающий в региональном выделенном центре компетенции, будет стоить 30–60 долл. Но за счет того, что в центрах разработки есть выстроенная инфраструктура, отлаженные процессы, набор информационных систем для поддержки управления разработкой и проектами, производительность специалистов оказывается выше, чем их коллег из внутреннего ИТ-подразделения: на 10–20% в Москве и на 20–40% в регионе. В итоге если собственный сотрудник обходится все в те же 50–120 долларов, то с учетом эффективности работы специалист аутсорсера в Москве фактически стоит 35–70 долл. в час, а специалист выделенного центра разработки в регионе — 25–45 долл.

  Москва, сотрудник ИТ-подразделения Москва, сотрудник аутсорсера Регион, сотрудник выделенного центра разработки
Ставка в час $ 50–120 $ 40–80 $ 30–60
Эффективность и производительность 100% 110–120% 120–140%
Итого $ 50–120 $ 35–70 $ 25–45

Это лишь небольшой круг вопросов, которые позволяют предварительно оценить финансовую целесообразность привлечения внешнего поставщика услуг и выбрать наиболее эффективную для компании модель аутсорсинга ИТ-услуг. Рациональные и взвешенные действия на этапе принятия решения во многом определяют, сможет ли компания достичь положительных результатов от передачи разработки и развития информационных систем внешнему партнеру: быстрый вывод новых продуктов на рынок и оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, надежная и оптимальная по стоимости поддержка всех процедур и процессов внутри компании, «обогащение» бизнеса за счет применения лучших практик и опыта, которыми обладает поставщик услуг. Подобные преимущества объясняют то широкое распространение, которое аутсорсинг разработки и поддержки информационных систем получил в западных странах.

Банковские, инвестиционные и страховые структуры, производители программного обеспечения, глобальные корпорации рассматривают обращение к внешнему партнеру как способ контролировать затраты на ИТ и обеспечить их предсказуемость, получить надежную поддержку основной деятельности, привнести новые идеи и технологии в свой бизнес. Их опыт доказывает: сотрудничество с аутсорсером (особенно, если речь идет о долгосрочном партнерстве) помогает компаниям повысить эффективность деятельности и улучшить качество услуг для своих конечных клиентов.

Оригинал публикации