Контакты

Система поддержки принятия решений: помощник руководителя для стратегического и оперативного управления

Финансовая газета.Экспо - 15 декабря 2009 - Александр Логиновский, Юлия Чебунина, EPAM

Каждая компания заинтересована в повышении эффективности своего бизнеса. В теории прийти к этому просто: руководителям нужно вовремя получать достоверные данные и оперативно принимать управленческие решения. На практике лишь немногие топ-менеджеры могут сказать, что они полностью удовлетворены качеством и скоростью предоставления необходимой информации. Типичный российский руководитель вынужден принимать решение «сегодня за вчера» и бороться с последствиями, а не смотреть в будущее и решать «сегодня за завтра», как этого требует бизнес. В результате поставленная цель нередко становится недостижимой мечтой.

Почему так происходит? Проблема многих компаний в том, что в них накоплено и циркулирует слишком много данных, распределенных по различным информационным системам. Чтобы получить нужные сведения, руководитель должен обратиться с соответствующим запросом к посредникам — ИТ-службе и экономистам-аналитикам. В ответ они принесут толстую пачку сформированных и распечатанных бумажных отчетов или пришлют мегабайты цифр, графиков и умных слов, в которых быстро разобраться практически нереально. Вполне вероятно, что информация в итоге окажется совсем не той, которая требовалась. В результате — время ушло. Бюджет на год составляется уже после его начала. Данные об успехе маркетинговой политики и необходимости увеличить выпуск конкретного вида товаров поступают уже после того, как компанию завалили невыполненные заказы. Решения запаздывают, и бизнес буксует вместо того, чтобы, как гоночный автомобиль, мчаться к намеченной цели. Один из вариантов исправления ситуации — построить в компании систему поддержки принятия решений, которая позволит отказаться от посредников, максимально приблизит руководителя к необходимой информации и обеспечит быстрое получение качественных данных в наглядной и понятной форме.

Понятие «система поддержки принятия решений» (СППР или decision support system — DSS) используется широко и пока не имеет единого толкования. Сегодня к СППР относят самые разные системы — например, для оценки и анализа состояния окружающей среды, проведения кредитного скоринга и выявления случаев финансового мошенничества, постановки медицинских диагнозов и определения курса лечения и т. д. Для руководителя приоритетное значение имеет система, способная информационно поддержать его при стратегическом и оперативном управлении финансово-хозяйственными процессами компании, которое включает в себя три блока задач.

Рис. 1 Стратегическое и оперативное управление компанией

Определение стратегии

Управление компанией начинается с ответов на вопросы «куда идем?» и «что, когда и для чего делаем?». Иными словами — с формулирования стратегии, формализации целей и задач (рис. 1). Фиксация ориентиров может происходить с использованием различных методов, например, с помощью определения и планирования KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) или построения системы сбалансированных показателей. Их использование позволит связать выбранную стратегию с набором индикаторов, которые будут иллюстрировать и характеризовать ситуацию в компании.

Планирование и распределение ресурсов для достижения обозначенных целей в заданный период. Эффективным инструментом для этого служит бюджет, где количественно определяются объемы выделяемых ресурсов. Бюджет составляется по двум направлениям — операционная и инвестиционная деятельность — и складывается из планируемых расходов и ожидаемых доходов. При его формировании важно учитывать предыдущий опыт компании, а также иметь возможность проследить, с какими задачами связаны конкретные цифры и как сокращение отдельных статей бюджета повлияет на их решение. Один из вариантов — составление бюджета по мероприятиям: это активности, которые направлены на достижение целей. В этом случае значительно легче проанализировать влияние вносимых в бюджет изменений на конечный результат. При нехватке ресурсов на все активности часть мероприятий можно перенести на более поздний период. При этом если появятся дополнительные средства, то можно будет вернуться к первоначальной, полной версии бюджета и реализовать все намеченные ранее мероприятия.

Реализация планов

По доходам и расходам, операционной и инвестиционной деятельности, в разрезе мероприятий собираются фактические данные, которые сопоставляются с планом. Проведение план-факт анализа исполнения мероприятий помогает понять, выполнила ли компания запланированные действия для достижения своих целей. При наличии отклонений руководитель должен иметь возможность проанализировать их причины и принять решения для коррекции работы компании. Это приведет к тому, что все поставленные цели будут реализованы.

Задачи системы поддержки принятия решений

Тем самым, чтобы система поддержки принятия решений стала надежной опорой для руководителя, она должна:

  • обеспечивать возможность работы руководителей напрямую с информацией без любых посредников, т. е. без привлечения ИТ-службы и других подразделений, которые смогут перестать заниматься бесконечной подготовкой отчетов для руководства и сконцентрироваться на более качественном решении операционных задач;
  • обеспечивать поддержку на стратегическом и оперативном уровнях управления. Например, если речь идет о разработке стратегии, то задача системы — помочь проанализировать все особенности бизнеса компании, выбрать оптимальную стратегию и преобразовать ее в показатели и цели, понятные всем сотрудникам (KPI), а затем — помочь в контроле их достижения;
  • при планировании предоставлять возможность оперативного моделирования и анализа развития ситуации по принципу «что, если» и разработки программы действий для каждого варианта;
  • позволять использовать ранее накопленные в компании опыт и знания. Например, давать возможность руководителю посмотреть, возникала ли аналогичная ситуация в прошлом, какие тогда были приняты решения и к чему они привели;
  • поддерживать три стадии процесса принятия решения: анализ ситуации, проектирование различных вариантов решения и выбор из них оптимального;
  • обеспечивать возможность анализа данных, получения отчетности в различных разрезах по всем аспектам деятельности компании — для мониторинга и контроля исполнения намеченных планов и их последующей коррекции;
  • опираться в своей работе на данные из различных источников, в том числе — из транзакционных информационных систем, где отражаются сведения об основных аспектах производственной и финансовой деятельности компании, и работать с неструктурированными данными;
  • решать определенные математические задачи, связанные с расчетом заданных показателей и алгоритмов;
  • быть гибкой и легко адаптируемой к особенностям деятельности компании, поддерживать эволюционное использование и легко модифицироваться в соответствии с изменившимися требованиями со стороны бизнеса;
  • предоставлять информацию в понятном и удобном для восприятия виде, включая различные таблицы, графики, мультимедийные средства;
  • поддерживать индивидуальный и групповой режимы работы.

Какой должна быть структура и состав СППР, чтобы все обозначенные функции были реализованы максимально полно, а руководитель смог бы использовать систему наиболее эффективно?
Структура и основные компоненты системы поддержки принятия решений
Сердцем системы поддержки принятия решений, без которого ее функционирование невозможно, является хранилище данных (рис. 2).

Рис. 2 Структура и компоненты СППР

Единое хранилище данных

Бизнес-информация в компании зачастую распределена по различным, не связанным между собой информационным системам. Задача хранилища — собрать эти данные, структурировать их и преобразовать, т. е. по сути — сделать пригодными для проведения анализа и полезными для принятия управленческих решений. Какая информация попадает в хранилище? В основном, это актуальные и исторические данные из учетных приложений, систем класса ERP, систем управления взаимоотношениями с клиентами и управления складами, а также оперативные и стратегические планы (в том числе бюджеты) и различного рода документы из внешних источников, например, о результатах маркетинговых исследований. Основное преимущество хранилища заключается в том, что в нем собирается бизнес-информация по всем процессам, которые происходят в компании, а не только по отдельным сферам ее деятельности.

На основе информации, которая находится в хранилище данных, выстраивается работа всех других подсистем в рамках СППР, а именно:

  • подсистема управления и моделирования KPI
  • подсистема планирования, бюджетирования и финансовой консолидации
  • подсистема активного мониторинга и контроля
  • подсистема аналитики
  • подсистема отчетности
  • подсистема прогнозирования

Подсистема управления и моделирования KPI

Позволяет сформировать корпоративные модели и метрики KPI и управлять ими. С ее помощью достаточно абстрактные стратегические цели компании конкретизируются, переводятся в набор количественных показателей и привязываются к задачам и действиям подразделений. Подсистема помогает вести мониторинг деятельности компании в режиме реального времени, моделировать возможные сценарии развития ситуации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Определяя и отслеживая KPI, можно получить ответ на вопрос, насколько успешно компания идет к намеченным целям.

Как правило, выделяют три уровня показателей:

  • целевые показатели — носят стратегический характер, это цели, которые нужно достичь компании в течение 3–5 лет;
  • плановые показатели — определяются на 1 год вперед в результате формирования годового бюджета;
  • фактические показатели — рассчитываются по результатам фактической работы компании.

Если система показателей охватывает все аспекты деятельности предприятия, то для более удобной работы имеет смысл проранжировать KPI по степени важности — это позволит быстрее принимать решения.

Другим вариантом формализации целей является использование системы сбалансированных показателей (ССП). ССП предлагает рассматривать деятельность компании в контексте четырех перспектив (финансы, клиенты, процессы, обучение), для каждой из которых выбираются количественные показатели. Ключевое отличие от системы KPI заключается в том, что между всеми показателями в рамках ССП установлены четкие взаимосвязи. На практике для этого требуется последовательно ответить на следующие вопросы:

  • какие финансовые результаты мы хотим получить?
  • с какими клиентами и как нужно работать, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?
  • как и какие бизнес-процессы нужно перестроить и оптимизировать — для удовлетворения потребностей наших ключевых клиентов?
  • какой квалификацией и какими знаниями должны обладать наши сотрудники, чтобы эффективно участвовать в реализации бизнес-процессов?

В результате создается своеобразная система координат, по которой можно оценивать все решения и действия в контексте достижения целей компании.

Подсистема планирования, бюджетирования и финансовой консолидации

С ее помощью формируется ресурсное обеспечение действий компании: при составлении бюджета стратегические цели и задачи компании увязываются с теми объемами средств, которые у нее есть или скоро появятся. При планировании подсистема позволяет посмотреть данные по предыдущим годам, выявить тенденции и закономерности и использовать их для формировании бюджета — это поможет сделать его более обоснованным и точным. Другая возможность — применение метода моделирования «что, если», с помощью которого можно составить несколько вариантов плана (например, «оптимистичный», «реалистичный», «пессимистичный»), анализировать и сопоставлять их, а затем в каждый конкретный период выбирать наиболее актуальную версию.

Подсистема активного мониторинга и контроля

Используется для постоянного мониторинга выполнения планов и бюджетов, достижения зафиксированных значений показателей. Подсистема дает возможность настроить автоматическую подготовку нужных отчетов к заданному времени, их рассылку определенному кругу лиц. Это особенно важно в плане контроля соблюдения лимитов бюджетов и предотвращения «выхода» отдельных KPI за установленные границы. Если подсистема видит, что складывается подобная ситуация, то она автоматически рассылает соответствующие оповещения ответственным руководителям и формирует пакет документов и отчетов, которые позволят понять причины отклонений и принять упреждающие меры. При этом можно сформировать различные группы адресатов для получения подобных оповещений в зависимости от степени критичности проблемы. К примеру, если отклонение от плана незначительно, то информация поступит только в финансовое подразделение, если допустимый лимит превышен в несколько раз — данные отправляются уже всему топ-менеджменту компании.

Подсистема аналитики

Является одним из основных компонентов системы поддержки принятия решений. Подсистема позволяет проанализировать накопленные данные (поддерживаются такие виды анализа, как анализ «что если», анализ рисков, целевой функции, чувствительности, корреляционно-регрессионный и оптимизационный анализ) и применить к ним математические алгоритмы. Это помогает не только получить ответ на вопрос «как сейчас дела в компании?», но и понять, почему ситуация сложилась именно так, и затем смоделировать ее дальнейшее развитие.

Главное достоинство подсистемы — в развитых возможностях для визуализации данных. Вся информация выводится на экран компьютера руководителя в очень наглядном и удобном для восприятия виде (для этого применяются графические средства и диаграммы, технологии цветовой индикации, «спидометры», «светофоры» и т. д.). Подсистема позволяет построить «ситуационные комнаты» и панели управления (dashboards) — с их помощью руководитель не только видит агрегированную информацию по всем сферам деятельности компании, но и может детализировать ее до необходимого уровня (вплоть до первичных документов), чтобы полностью разобраться в ситуации и принять решения для ее исправления.

Подсистема отчетности

Обеспечивает формирование управленческой и бухгалтерской отчетности в национальных и международных стандартах. Отчеты могут быть подготовлены в режиме реального времени и содержать наиболее актуальные данные о состоянии дел — как по отдельным направлениям, так и в масштабах всей компании. Использование в качестве основы для работы подсистемы хранилища данных позволяет проводить анализ «сверху — вниз»: мгновенно переходить от неудовлетворительного значения в управленческой отчетности к анализу проблемы (с помощью аналитической отчетности), от проблемных вопросов в аналитическом отчете — к конкретным документам, которые могут объяснить их появление.

Подсистема прогнозирования

Используется для поиска скрытых закономерностей и трендов и построения прогнозов (на основе найденных связей). Данный компонент позволяет увидеть неблагоприятные тенденции, которые не заметны и не очевидны на первый взгляд. После их обнаружения и анализа появляется возможность разработать программу действий (мероприятий), которые помогут исправить ситуацию и выполнить планы.

Наконец, еще один компонент СППР — корпоративный портал. Его наличие не является обязательным условием работы систем, однако значительно повышает эффективность ее использования. Что входит в функции портала? Он предоставляет специалистам компании доступ ко всем необходимым информационным ресурсам, сервисам и инструментам через единую точку входа и обеспечивает быстрое и удобное взаимодействие сотрудников друг с другом в любой момент. Лица, принимающие решения, с помощью портала могут везде и всегда иметь самую актуальную информацию о деятельности компании, получать ее на средства мобильной связи (например, коммуникатор или мобильный телефон) и использовать для принятия обоснованных управленческих решений именно тогда, когда это действительно важно и необходимо. Стоит отметить и еще один момент. При использовании портала происходит определенная экономия финансовых средств, поскольку не требуется приобретать большое количество лицензий для доступа руководителей всех уровней управления к подсистемам СППР — необходимые для них данные будут выложены на портале.

Вместо заключения

Бросив даже беглый взгляд на обозначенные вопросы, становится понятно, что построение системы поддержки принятия решений — это достаточно сложный и серьезный проект. Один из наиболее эффективных подходов к его реализации заключается в использовании при разработке компонентов системы готовых прототипов — преднастроенных ИТ-решений. С их помощью можно увидеть работу будущей системы на реальных примерах, разобраться в ее возможностях и понять, каких результатов стоит ждать от ее применения. Сам проект в этом случае в значительной степени связан с адаптацией уже существующих, преднастроенных решений к особенностям бизнеса конкретной компании. Как показала практика EPAM Systems, в результате удается сразу уйти от всех тех рисков, которые непременно возникают, если речь идет о создании системы с нуля. Это, в свою очередь, открывает прямую дорогу к значительному сокращению временных и финансовых затрат, связанных с проектом. В итоге в установленные сроки и в рамках запланированного бюджета компания получает надежно функционирующую систему поддержки принятия решений, а ее руководитель — эффективный инструмент для стратегического и оперативного управления.

Оригинал публикации