Контакты

«Газпром нефть»: единая вертикально интегрированная система управления материально-техническим обеспечением в компании

Журнал "Нефтяное хозяйство", №10/2009, стр. 99-103 - 31 октября 2009 - А.Э. Караев, д.т.н., М.А. Степанов, А.Н. Будяков (ОАО «Газпром нефть»)

Оптимизация управления логистикой в вертикально интегрированной компании — важный вопрос для эффективного ведения бизнеса: потери от «неправильных» процессов исчисляются десятками миллионов долларов ежегодно. Классическая схема — «стихийные заявки от подразделений — консолидация в головной компании — утверждение — закупки — списание», — малоэффективна. Помимо классических издержек, сопутствующих такому подходу (хаотичность закупок, срыв сроков поставок, затоваривание складов неликвидом и невостребованным товаром и т. д.), эта схема не дает ни четкого представления о том, для каких целей закупаются ресурсы, ни понимания, использованы ли запланированные и закупленные товары по целевому назначению. Основная причина указанных проблем — безадресность и изолированность процессов планирования материально-технического обеспечения (МТО) в дочерних и головной компаниях.

В ОАО «Газпром нефть» была поставлена задача оптимизировать управление МТО: снизить стоимость закупок, увеличить оборачиваемость средств за счет введения системы «поставок с колес», уменьшения неликвидных складских запасов и экономии на арендных платежах за складские помещения. В основу ее решения легли концепция адресности любых логистических транзакций и сквозной процесс контроля полного цикла МТО (от возникновения потребности до списания) по всем компаниям холдинга в рамках единой вертикально интегрированной системы управления, которая охватывает не только внутренние подразделения, но и работу с поставщиками (рис. 1).

Рис. 1

В единой системе осуществляются годовое и оперативное планирование, закупки, управление складами, контролируется движение материалов. При этом на всех стадиях планирования и исполнения проекта в онлайн-режиме можно получить аналитические отчеты в различных комбинациях: компания — проект — мероприятие — затраты — план/факт, что позволяет гибко корректировать стратегию.

Реализация этих подходов стала возможной в результате развертывания единой информационной системы, состоящей из портального решения компании SAP, ERP-системы на базе SAP в головной компании, предприятиях нефтедобычи и нефтепереработки, учетных систем на базе 1С в нефтесервисных предприятиях и предприятиях НПО, и создания единых для всей компании справочников материалов, контрагентов, подразделений, бюджетных адресов и единиц финансового менеджмента. Для всей компании используются единые протоколы интеграции: портальное решение, внедренное в головной компании, интегрируется с системами дочерних предприятий, независимо от типа ERP-системы (SAP или другого вендора) по единой схеме. Кроме того, те же протоколы применяются для интеграции ERPсистем дочерних компаний уже с их дочерними обществами. Таким образом, система становится легко масштабируемой: сколько бы ни появлялось новых подразделений, всегда используется четкий и надежный алгоритм для интеграции.

При этом вследствие централизованного ведения нормативно-справочной информации, номенклатурных документов для головной компании и всех ее дочерних и зависимых структурных подразделений (автоматически обновляющиеся справочники «вшиты» в их учетные системы), сквозной нумерации документов данные во всех учетных системах всегда коррелируют между собой. В результате каждый документ имеет свою историю появления (заявка, план и т. д.), которую всегда можно отследить. Все это обеспечивает единую структуру работы подразделений в холдинге и практически полностью исключает влияние человеческого фактора на качество данных, хранящихся в системе.

С помощью созданной системы увязано в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами взаимодействия с партнерами. В настоящее время она обеспечивает взаимодействие с более 80% поставщиков компании. Система способствует созданию единого информационного пространства. Оптимизированы документооборот и процесс бюджетирования, устранено дублирование данных, повысились точность, скорость учета и обмена информацией.

Таким образом, появилась возможность полностью контролировать ситуацию на всем участке создания себестоимости, проводить непрерывный мониторинг всей логистической цепи в рамках МТО, видеть, насколько эффективно используются ресурсы, выявлять источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников и поставщиков. Это позволяет быстро принимать обоснованные управленческие решения и максимально эффективно использовать ресурсы компании.

Организация процесса годового планирования МТО

Процесс годового планирования МТО состоит из нескольких основных стадий: формирование мероприятий; предварительная и финальная заявочные кампании; составление и корректировка планов МТО. При этом годовое планирование реализовано как единый сквозной процесс от возникновения потребности до списания. В него вовлечены практически все подразделения компании: материально-технические управления и департаменты закупок, участники процесса планирования и реализации производственной программы, капитального строительства, технического обслуживания и ремонта оборудования, инвестиционных проектов, учета и контроля поставок и передачи материально-технических ресурсов (МТР). В основу планирования положено мероприятие, за счет чего достигается адресность каждого логистического процесса.

Это означает следующее. Деятельность всех функциональных единиц в компании рассматривается с точки зрения реализации в указанные сроки отдельных проектов. Каждый из них состоит из определенного перечня мероприятий, выполнение которых позволит реализовать проект и таким образом достичь поставленных целей. Например, в качестве мероприятий могут выступать программы и подпрограммы деятельности подразделений. Так, для подразделений капитального строительства — строящиеся объекты и их подобъекты, для бурения — скважина. При этом каждое мероприятие должно быть отнесено либо к нуждам капитального строительства, либо к ремонтно-экплуатационным нуждам.

Уровень детализации мероприятий в каждом случае определяется отдельно в зависимости от того, до какого уровня необходимо анализировать затраты и осуществлять контроль. Затраты на проект определяются с помощью оценки затрат по мероприятиям (потребность в работах, услугах, материалах и оборудовании). Общие затраты по компании рассчитываются путем консолидации затрат по проектам. Корректировка сумм по смете затрат осуществляется либо путем корректировки потребности на мероприятие, либо исключением/дополнением мероприятия. Поскольку становится четко видна зависимость между мероприятиями и показателями деятельности, у руководства появляется возможность принимать обоснованные решения с пониманием того, как это отразится на реализации проекта и в итоге на прибыли компании.

Управление ходом заявочной кампании

Перед началом процесса годового планирования МТО главные специалисты структурных подразделений и сервисных предприятий, ответственные за реализацию проектов, формируют систему соответствующих мероприятий, для каждого из которых указывается лимит затрат. Последний не должен превышать лимита финансирования, установленного планово-бюджетным департаментом. После это потребности могут формироваться только под мероприятия, для которых они указаны, что позволяет четко определить исполнителей и ответственных и в дальнейшем контролировать исполнение плана. Укрупненная функциональная модель взаимодействия предприятий показана на рис. 2.

Рис. 2

Структурные подразделения и сервисные предприятия формируют заявки первичных потребностей (годовые заявки) на МТР с привязкой к мероприятиям и детализацией до конкретного материала или оборудования в разбивке по месяцам. Сформированная годовая заявка направляется на утверждение главному специалисту, затем формируется и согласовывается сводная потребность по всем главным специалистам и далее по цепочке вверх потребность всей компании. Согласование сводных потребностей проводится по реестру заявок.

Кроме того, при поступлении новых заявок ссылки на них автоматически отправляются по электронной почте всем лицам, участвующим в процессе согласования. Контроль за ходом согласования осуществляется через систему статусов и отслеживаний (ССО), которая включает рассылку соответствующих уведомлений по электронной почте всем участникам бизнес-процесса.

Система полномочий разграничивает доступ к заявкам. Структурные подразделения не имеют доступа к информации по другим структурным подразделениям, а главный специалист — к информации по другим главным специалистам. Вышестоящий сотрудник дополнительно имеет доступ к информации нижестоящих. На основании утвержденных годовых заявок планово-бюджетное подразделение формирует план списания материалов и направляет его в подразделение по материально-техническому снабжению, где автоматически создается план финансирования приобретения МТР с учетом планируемых остатков на начало года, сезонности завозов и условий платежей.

Организация закупок и учет запасов

Все закупки компании условно можно разделить на две группы: централизованные закупки, которые осуществляются через головную компанию, и децентрализованные, или собственные, закупки подразделений по материально-техническому снабжению. Процесс централизованной закупки полностью реализован в системе, децентрализованной — находится в процессе опытной эксплуатации.

При централизованной закупке после утверждения плана МТО необработанные позиции, сгруппированные по группам закупок и базису поставки, отправляются в центральное закупочное подразделение головной компании для обработки. После получения реестра невыполненных заказов трейдер обрабатывает позиции на предмет наличия их на рынке и возможности закупки. Здесь же происходит проверка бюджета (цена поставщика не должна значительно отличаться от плановой цены).

По материалам, не доступным на рынке, центральное закупочное управление компании предлагает замены и отправляет их для согласования в дочернюю организацию. После утверждения новых позиций специалистами дочерней компании (корректировка плана МТО) они возвращаются в центр для обработки. Выбрав необходимые позиции, трейдер проводит по ним тендер. При этом происходит автоматический обмен информацией с электронной торговой площадкой (ЭТП): с помощью универсальных протоколов система интегрируется с любыми внешними торговыми площадками. Проводится анализ предложений поставщиков по тендерам, создается аналитическая справка по выбранным позициям (отражает все важные условия поставки). Осуществляется выбор поставщика, оформление договора с ним и дочерней компанией, заказавшей данный товар. Для оптимизации процесса работы с поставщиками последним предоставляется удаленный доступ на портал "Газпром нефти" (рис. 3). Уведомление поставщика о появлении в системе заказа на поставку проводится автоматически по электронной почте с последующим помещением заполненной формы заявки на платеж в репозиторий документов.

Рис. 3

Отправив товар заказчику, поставщик вводит в систему счет-фактуру в электронном виде, которая регистрируется в качестве предварительной. При поступлении документа в дочернюю компанию происходит его регистрация со ссылкой на приложение к соответствующему договору, после подтверждения поставки товара статус автоматически обновляется и в дочерней, и в головной компаниях. Далее бухгалтерия осуществляет проводку документа поставщика и выставляет сбытовую фактуру в адрес дочерней компании.

Для контроля процесса доставки товара в дочернюю компанию в систему вводятся номера накладных и реквизиты транспортных средств. После этого товар считается отгруженным и отправляется к месту приемки. В момент прихода МТР в дочернюю компанию происходят их регистрация и обновление статуса фактуры в головной компании. Кладовщик создает первичный приемный акт (ППА), где указывает фактически поступившее количество товара (при этом система создает документ «Авизо об отправке») со ссылкой на предварительную счет-фактуру или заказ на поставку и подтверждает, что товар получен. На этом основании оформляется поступление материалов на склад и их списание на ответ-хранение. Одновременно изменение статуса видит и бухгалтерия, которая получает основание требовать оригиналы закрывающих документов. Поставщик в свою очередь может контролировать отгрузку с помощью отчетов.

Информация о поступлении материала инициирует в системе бухгалтерские проводки по дебету счета запасов и кредиту перерасчетного счета, таким образом количественно увеличивая запас материала. Вместе с поступлением материалов создается входящая партия материала с классификацией признаков партии (дата поступления, направление деятельности, главный специалист и т. д.). Процессы перемещения в структурные подразделения, списания и продажи материалов дочерним и сторонним предприятиям, а также сбора фактических затрат также фиксируются в системе.

Основанием для осуществления платежей является счет-фактура поставщика (последняя в свою очередь создается на основе заказа на поставку). По неоплаченным счетам-фактурам формируются задания на платеж. В рамках системы реализована функция электронного согласования заданий на платеж. В результате распечатывается весь выбранный блок утвержденных счетов-фактур (например, на конкретную дату), а на подпись руководителю приносятся только уже заранее одобренные им счета. Утвержденный платеж передается в бухгалтерию на оплату. После оформления платежных документов бухгалтер подтверждает платеж.

С помощью бумажных вариантов предварительного счета-фактуры, ППА кладовщика, приходного ордера проводится проверка счетов-фактур в системе, вносятся необходимые корректировки и осуществляется бухгалтерский учет. При этом в системе выполняются бухгалтерские проводки по дебету перерасчетного счета и кредиту счета поставщика, а также проводки по входящему НДС, формируется кредиторская задолженность. Данные механизмы позволяют организовать единый стоимостной и количественный учет запасов материалов в режиме реального времени.

Интеграция с системами складского учета

Единая система управления МТО интегрирована с подсистемами управления складом, планирования и учета материально-производственных запасов (МПЗ), а также с системой штрих-кодирования. При этом в системе отражаются реальное поступление товарных позиций, их местоположение на складах, а при проведении очередной закупочной кампании можно эффективно использовать невостребованные остатки товарно-материальных ценностей (ТМЦ), сократив при этом объем средств, затраченных на приобретение материалов и оборудования.

При поступлении МТР на склад (рис. 4) материалы идентифицируются путем чтения штрихкода, ввода артикула или кода. Кладовщик получает данные о местах, где может находиться данный материал и перемещает его к соответствующей полке. Процессы размещения, приемки и описания груза протекают параллельно. При укладке материала проводится его пересчет, в системе подтверждается количество полученного товара и вводится необходимая сопроводительная информация. Материалы, требующие проведения процедуры контроля качества, принимаются в специальный вид запаса, что не позволяет осуществлять их выдачу со склада. После проверки партии товара он переводится в соответствующий вид запаса: «Свободно используемый» (автоматически становится доступным для выдачи) или «Брак» (блокируется).

Рис. 4

В процессе отпуска МТР со склада заказ поступает на склад из SAP R/3 и отправляется в работу оператором склада. Система автоматически распределяет задания между сотрудниками и выдает каждому указания на отбор ТМЦ из конкретных ячеек (рис. 5). Затем система формирует задания на перемещение набранных МПЗ в зону контроля комплектации. После этого заказ проходит проверку по упаковочному и комплектовочным листам и выдается со склада с автоматическим возвратом данных в SAP R/3.

Рис. 5

Использование технологии автоматической идентификации материалов во всех складских процессах (за исключением приемки) позволяет значительно сократить процент ошибок, связанных с возникновением пересортицы. Полная маркировка грузов проводится на складе при контрольном пересчете, вследствие чего этап идентификации материалов выполняется только при приемке. Маркировка мест хранения и использование единой методики адресации пространства позволяют значительно сократить время на поиск необходимых материалов. Функция динамического размещения дает возможность не закреплять материалы за конкретными местами, а использовать все возможное пространство, что актуально в условиях отсутствия информации о массогабаритных характеристиках грузов. Каждый сотрудник склада имеет собственный штрих-код, который сканируется в начале работы. Таким образом, персонифицируется ответственность и есть возможность просмотреть авторов различных операций, включая оперативную инвентаризацию (контрольный пересчет), изъятие МПЗ из ячеек и их размещение, информацию о текущих работах на складе и занятости сотрудников.

Документооборот

Концепция документооборота, заложенная в системе, охватывает весь «жизненный» цикл договора с момента его создания до списания товара. За счет этого устраняются несоответствия между финансовыми и логистическими операциями, появляется возможность планировать платежи, сроки поставок и работ по договорам. Вся работа по договору выполняется в электронном виде. Для хранения и поиска необходимых документов (в том числе в отсканированном виде) ведутся единый реестр и архив договоров, а также функционируют единые на всю компанию справочники контрагентов, материалов, финансовых позиций и единиц финансового менеджмента. Для облегчения поиска документов используется штрих-кодирование.

В системе автоматически формируются сообщения с напоминаниями или задачи определенным пользователям о необходимости выполнения какого-либо действия при поступлении закупаемых материалов, счетов-фактур, наступлении сроков оплат по договору или других предопределенных событий.

Аналитическая составляющая позволяет постоянно контролировать и анализировать маршруты прохождения документов, платежи и исполнение бюджетов при заключении договоров и др. (рис. 6). Кроме того, система накапливает статистику и позволяет формировать отчетность: по исполнению договоров, документам к контракту на закупку, исполнению бюджета, в том числе бюджета подразделений.

Рис. 6

Аналитические отчеты

Эффективное управление МТО немыслимо без получения регулярной и достоверной аналитической отчетности. В рамках единой системы компании «Газпром нефть» реализованы различные формы отчетности в рамках каждой стадии процесса управления МТО. Так, в части управления запасами реализованы такие варианты отчетности, как динамика невостребованного и неликвидного имущества, отчет об остатках МТР, динамика движения МТР за период, отчет о поступлении и реализации МТР за период. В области закупок реализовано более 20 вариантов отчетов, в том числе сводный отчет по поставщикам, отчет по неисполнению договоров, анализ закупок для отдела поставок, сравнительный анализ цен и т. д. Это дает возможность ежедневно контролировать закупочный процесс и мгновенно получать информацию, необходимую для управления данным процессом и принятия решений по его оптимизации, а также эффективно реализовывать такие функции, как контроль платежей и качества исполнения договорных обязательств.

Кроме того, есть возможность контролировать исполнение бюджета, анализировать корректность бухгалтерского учета как в дочерних, так и в головной компаниях, формировать документы для государственной и статистической отчетности. При этом соответствующие отчеты могут быть построены в любом ракурсе и с любым уровнем детализации.

Таким образом, проконтролировать процесс МТО «от» и «до» позволяют, во-первых, процедуры формирования адресной потребности (планирование под мероприятие), отслеживание соответствия затрат лимиту на мероприятие, формирование единых плановых цен на материалы с учетом индекса дефлятора и коэффициента транспортных расходов, просмотр расхода средств и материалов через множество оперативных и аналитических отчетов (план/факт). Например, анализ исполнения договоров поставки МТР осуществляется в различных разрезах: состояние оплат, общая стоимость заказа, стоимость материалов по предварительно зарегистрированным и проведенным счетам и т. д. Немалую роль играют и меры консолидации информации от всех подразделений в единой системе, наличие единого справочника контрагентов, единого справочника материалов, а также единой системы ведения справочника мероприятий для ремонтно-эксплуатационных нужд и объектов капитального строительства. Все это создает возможности для существенной оптимизации процессов компании, что в итоге отражается на ее финансовых показателях.

В успешных результатах, которые получены уже сегодня, большая заслуга не только специалистов департамента материально-технического обеспечения ОАО «Газпром нефть» — главного бизнес-заказчика проекта, но и департамента информационных технологий компании, сотрудники которого оказывали максимальное содействие в проведении всех необходимых работ. Для участия в реализации проекта создания единой вертикально интегрированной системы МТО на базе решений SAP также были привлечены Информационно-технологическая сервисная компания (ИТСК) и компания EPAM Systems, один из крупнейших разработчиков заказного программного обеспечения в Центральной и Восточной Европе.

Перспективное развитие системы

В настоящее время единая система управления МТО компании «Газпром нефть» развивается в нескольких направлениях. Одно из них — дополнение функционала системы в дочерних компаниях за счет включения в единую цепочку процессов децентрализованных закупок.

Второе важное направление развития — расширение функциональных возможностей контроля, в том числе за счет интеграции системы управления МТО с решениями по управлению проектами (Primavera), приложениями 1С. В первом случае появится возможность четко отследить использование заказанных и приобретенных оборудования и материалов на мероприятия по капитальному строительству и ремонту, во втором — факт исполнения платежей.

Наконец, еще одно важное направление — усовершенствование системы отчетности.

Оригинал публикации