Контакты

Поглощения: как интегрировать ИТ-подразделения?

CNews - 21 августа 2006 - Надежда Колбеко

Уже в течение нескольких лет на мировом рынке прослеживается тенденция укрупнения компаний. Следующая за этим интеграция их ИТ-подразделений не всегда протекает безболезненно, тем более что этот процесс в последнее время значительно усложнился. Каковы цели и стратегии объединения ИТ-систем? Какой из подходов и когда себя оправдывает?

Вот уже несколько лет, как на мировом рынке отмечается неуклонный рост числа слияний и поглощений. Эксперты указывают также и на заметное повышение стоимости приобретаемых компаний. Так, по данным The Economist, в первом квартале 2006 года общая стоимость поглощенных компаний в европейском регионе увеличилось на 130% по сравнению с показателями того же периода в 2005 году. Чувствуется оживление и на американском рынке, где после почти пятилетнего спада активности вновь появился интерес к интеграции. Волна поглощений и слияний охватила многие сферы экономики, в том числе и современный рынок информационных технологий, где количество сделок в последнее время особенно высоко, а имена участников широко известны по всему миру. Возможность получить при сложении 1+1 два с половиной подталкивает сегодня руководителей к решению встать на непростой путь объединения. Однако аналитики предостерегают, что радужные перспективы руководства и надежды инвесторов почти в половине случаев остаются неосуществленными, акционерная стоимость предприятия падает, а компания с трудом собирает силы для продолжения деятельности.

По мере роста интереса к слияниям и поглощениям увеличилась потребность в многостороннем изучении возможных способов интеграции, тщательном анализе причин возникающих неудач. В данной статье будут рассмотрены наиболее распространенные стратегии ИТ объединения при слиянии (поглощении) компаний.

Цели интеграции ИТ-подразделений и систем при слиянии компаний

Термины «поглощение» и «слияние» все чаще стали упоминаться в ежедневной практике представителей бизнес среды. Стремление увеличить долю рынка, стать более привлекательными для инвесторов, заполучить новые технологии, добиться роста предприятия (будь то число сотрудников или оборотный капитал) и снижения издержек за счет экономии масштаба — все это подталкивает современных руководителей к принятию активных, порой агрессивных действий по отношению к другим компаниям.

Сегодня, когда одну из главных ролей в деятельности предприятий играет информационно- техническая поддержка бизнес-процессов, успех объединения компаний напрямую зависит от успешности интеграции их ИТ-систем и подразделений. В результате слияния и в некоторых случаях поглощения возникает новое предприятие с новыми целями, принципами, бизнес-процессами. Несомненно, что вместе с ними, должна возникнуть соответствующая ИТ-структура, построение которой и является целью процесса интеграции систем и подразделений. На выходе компания должна получить новую модель функционирования ИТ, которая отвечала бы изменившимся условиям и способствовала бы реализации поставленных бизнесом новых задач.

Современные стратегии и способы интеграции информационных систем

Очевидно, что первым шагом на пути реализации поставленной цели должна послужить разработка стратегии ее достижения. Первоочередную важность при этом имеет предмет интеграции, а именно, ИТ-инфраструктура объединяющихся компаний. Прежде чем приступить к планированию их объединения, необходим тщательный анализ имеющихся в наличии обоих участников сделки систем, структуры и потенциала ИТ-подразделений.

Часто каждая из компаний стремится сохранить свои активы (например, системы) в составе нового предприятия, и, несмотря ни на что, «втиснуть» их в разрабатываемую ИТ-стратегию. Возникающий при этом дисбаланс значительно усложняет и замедляет процесс интеграции, способствует провалу объединения. Еще более усугубить ситуацию может наличие в одной или обеих компаниях автономных или полуавтономных структурных единиц, не поддерживающих объединение. В таком случае, необходимо создать внутри новой компании понимание, что все усилия должны быть направлены на создание единой инфраструктуры, а не на сохранение пережитков прошлого. Нестабильность и ненадежность гетерогенной среды ИТ может сослужить плохую службу в трудный пост интеграционный период.

После тщательного исследования и оценки имеющегося технического потенциала следует переходить к выбору стратегии интеграции, исходя из понимания целей новой компании и наличия необходимых ресурсов. Ниже приведены четыре сценария, наиболее часто встречающихся при слияниях и поглощениях.

Сосуществование. В этом случае ИТ-подразделения обеих компаний функционируют практически независимо друг от друга, совместно используя лишь некоторые административные приложения, например, для управления персоналом или финансового учета. Данный подход популярен во время слияния компаний, функционирующих в различных географических регионах, когда различие в подходах обусловлено объективными причинами культурного, юридического и экономического характера ИТ-интеграция в этом случае ограничивается функциями «общего сервиса», и ее осуществление позволяет снизить издержки за счет эксплуатации единых систем, а также объединения некоторых компонентов ИТ-инфраструктуры (единые стандарты для аппаратного или программного обеспечения, домены). «Сосуществование» требует самых скромных материальных и временных затрат, по сравнению с другими способам интеграции. Однако стоит учесть, что проблемы, возникающие из-за подобной «феодальной раздробленности», очень скоро внесут дисбаланс и способны повлечь за собой негативные последствия, делающие подобную «экономию» невыгодной в долгосрочной перспективе. Наиболее ярким примером «сосуществования» является сделка между AOL и Time Warner, где первоначальная интеграция была сведена к объединению административных систем и некоторым структурным преобразованиям в ИТ-департаменте. Отметим, данный подход часто является «переходным» на пути к более радикальным изменениям.

Абсорбция или «впитывание» в основном применяется при поглощении крупной компанией более малой. В таких условиях информационные системы одной организации полностью вытесняются в пользу другой. Основной сложностью этого подхода является необходимость миграции данных между часто несовместимыми системами. В силу того, что часто используются программные продукты, созданные без учета возможности возникновения подобной ситуации, внесение необходимых изменений может стать весьма нетривиальной задачей. Однако применение этого сценария обычно позволяет заметно сократить издержки путем консолидации дата-центров, служб технической (help desk) и информационной (call center) поддержки, сетей, а также портфелей поддерживаемых приложений. Что касается самого процесса интеграции, то использование метода «абсорбции» значительно снижает общие ИТ-риски, так как одна из сторон хорошо знакома с системами и бизнес-процессами, а вторая способна оказать помощь при миграции данных. Яркими примерами грамотного применения данного подхода является деятельность таких гигантов ИТ-индустрии как Cisco, которая за период с 1993 года, довольно успешно осуществила 14 сделок по поглощению, и Oracle, имеющая филиалы во многих странах мира и поглотившая не так давно PeopleSoft.

Естественный отбор. Этот способ является развитием ранее описанного метода «абсорбции», с тем лишь отличием, что анализируются имеющиеся в распоряжении обеих компаний ИТ-активы. После чего, исходя из потребностей нового бизнеса, выбирается лучшая система или комплекс систем. Возможны также сценарии, когда к существующим системам добавляются новые, необходимость которых стала очевидной в ходе предварительного анализа. Выбирающие этот путь интеграции компании должны осознавать, что изменения коснутся компании целиком, включая операции, проводимые во фронт- и бэк-офисах. Как и при использовании метода «абсорбции» основной трудностью здесь является миграция данных, переход одной компании на систему их партнера. Отличительной чертой является наличие выбора целевой системы из имеющихся в распоряжении двух компаний. Не обойтись здесь без дополнительного обучения ИТ-персонала и конечных пользователей. Кроме того, компанию ожидают довольно болезненные изменения в корпоративной культуре, вызванные появлением «победителей» и «проигравших».

Как и в предыдущем случае, добиться сокращения издержек возможно путем сокращения штата отдела технической поддержки, а также сотрудников, чьи роли будут дублироваться; уменьшением затрат на поддержание систем (так как их количество сократиться); реструктуризацией бизнес-процессов. «Естественный отбор», как сценарий ИТ-интеграции, часто применим в крупных сделках или так называемых «сделках двух равных», где обе компании работают в одной индустрии. Так, слияния между Hewlett-Packard и Compaq, Daimler и Chrysler, and Chemical Bank и Chase Manhattan, являются яркими примерами использования данного подхода. В области ИТ свежим примером может послужить успешное слияние двух разработчиков ПО EPAM Systems и венгерской Fathom Technology в 2004 году. Объединенная компания стала крупнейшим поставщиком услуг в области разработки программного обеспечения в Центральной и Восточной Европе и продолжает работу на рынке под именем EPAM Systems. В качестве единой внутренней системы сейчас применяется разработанная ЕРАМ система управления проектами (PMC, Project Management Centre), позволяющая сотрудникам и клиентам компании эффективно взаимодействовать вне зависимости от их географического расположения и временных различий. В то же время ИТ-наработки Fathom успешно применяются в российских, белорусских и украинских подразделениях EPAM.

Трансформация. В случае, когда ИТ-инфраструктура обеих организаций считается устаревшей и не соответствующей новым целям, речь идет о «трансформации», как способе объединения предприятий и ИТ подразделений. Представляя собой колоссально сложную программу по реструктуризации бизнеса, такой сценарий интеграции ставит нетривиальную задачу построения практически с нуля ИТ-модели для нового предприятия. Однако преимущества, которые дает отказ от унаследованных систем, способны создать долгосрочную ценность для бизнеса. Так, например, внедрение новых технологических платформ может облегчить выход компании на новые рынки сбыта, способствовать сокращению длительности производственного цикла.

Потенциальными причинами неудач здесь могут послужить: конфликт интересов сотрудников компаний, слишком амбициозные цели, отсутствие краткосрочных улучшений по причине избыточной концентрации на долгосрочных перспективах. Добавляет трудностей также потребность в поддержке бизнеса во время длительного внедрения программы изменений. Поэтому применение описываемого подхода требует аккуратного планирования ресурсов, чтобы сбалансировать долгосрочные цели с краткосрочными императивами.

Ключевыми процессами для интеграции путем трансформации являются инновации, требующие экспериментирования и фокусирования не на выполнении стандартных процедур, а на исходном результате. Технический акцент в данном случае должен быть сделан и на краткосрочные, и на долгосрочные требования новой компании. Одним из приоритетов процесса интеграции является установление технической основы для дальнейших действий объединением различных каналов связи (электронная почта, голосовая почта, видеоконференции, IP-телефония и т.п.). Не исключен также вариант формирования «временной платформы», которая будет служить сиюминутным нуждам компании до тех пор, пока создается полномасштабное решение.

Следует отметить, что при использовании «трансформации», как способа ИТ-интеграции, компании не должны стесняться обратиться за помощью извне. Так как процесс объединения в данном случае является многоэтапным, то лишь квалифицированный специалист может четко определить границы и содержание каждого из этапов, установить и объяснить результаты, которых необходимо достичь при переходе из одной фазы в другую. Кроме того, консультант может проанализировать ситуацию и предложить свои способы сокращения издержек, одним из которых нередко является аутсорсинг.

В силу высокой степени сложности реализации данного подхода его применение на практике скорей является исключением, чем повседневной практикой. Одним из удачных примеров его использования является слияние двух французский сталелитейных компаний Usinor и Sacilor. Перед CIO подразделения Sollac, созданного в процессе объединения на базе активов двух компаний, Жан-Пьер Корну стояла важнейшая задача: объединить разрозненные информационные подразделения в единую эффективную структуру. Различные заводы, каждый из которых имел свою собственную структуру ИТ, по-разному представляли себе будущее, поддерживали разные технологические платформы и обладали своим набором используемых систем . В результате проведенных работ, более 10 ИТ-подразделений были объединены в 3 центра, каждый из которых поддерживал определенные бизнес-процессы и подчинялся напрямую корпоративному ИТ-центру. Так, группа, расположенная в г.Данкерк (Франция) занималась административными системами, в г. Флоранж — логистикой и операционными процессами, в г. Фосс — внутренней логистикой, поддержкой и новыми технологиями. Таким образом, установив центры ответственности, Корну добился единого взгляда на общие проблемы предприятия, оптимизировал ИТ-инфраструктуру.

Следующим важным шагом стало преобразование стратегии принятия ИТ-решений. Теперь архитектура и методология разрабатывалась единым информационным центром, а приложения, которые использовались на заводах, контролировались менеджерами на местах. Благодаря этому появился новый язык и общий подход, которые в совокупности представляют собой методологию, объединяющую все ИТ-элементы.

Нелегкий выбор способа интеграции

Сказать однозначно, что какой-то из предложенных способов лучше или хуже, нельзя. Выбор каждого из них определяется целями компании и факторами, некоторые из которых приведены в таблицах ниже.

Основные характеристики каждого из подхода к ИТ интеграции

Способы ИТ интеграции Скорость интеграции Экономия затрат Степень сложности
Сосуществование Высокая Низкая Низкая
Абсорбция Высокая Высокая Средняя
Естественный отбор Средняя Средняя Повышенная
Трансформация Низкая Средняя Очень высокая

Источник: Forrester Research

Кроме того, все из перечисленных стратегий требуют существенных финансовых инвестиций и постоянного внимания со стороны руководства; проект должен осуществляться с высоким приоритетом. Испугавшись предстоящих трудностей и первоначальных капиталовложений, компании часто ошибаются в выборе нужного им способа, что приводит к неминуемому росту затрат в дальнейшем, высокой вероятности полного или частичного провала интеграции.

Цели объединения, соответствующие каждому из способов ИТ-интеграции

Способы интеграции Бизнес — цели
Сосуществование Увеличить долю рынка
Абсорбция Снизить издержки. Исключить конкуренцию
Естественный отбор Увеличить долю рынка
Трансформация Приобрести новые технологии. Выйти на новый рынок

Источник: Forrester Research

Кроме того, все из перечисленных стратегий требуют существенных финансовых инвестиций и постоянного внимания со стороны руководства; проект должен осуществляться с высоким приоритетом. Испугавшись предстоящих трудностей и первоначальных капиталовложений, компании часто ошибаются в выборе нужного им способа, что приводит к неминуемому росту затрат в дальнейшем, высокой вероятности полного или частичного провала интеграции.

Поэтому, прежде чем взяться за выбор пути объединения, следует тщательно взвесить все преимущества имеющихся в активе участников систем, реализованных в них принципов, составить список известных проблем и способы их решения. После этого нужно взвешено оценить усилия, необходимые для сохранения имеющихся систем или внедрения новых и, сопоставив их с имеющимися ресурсами, принимать правильное решение.

Оригинал публикации